Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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SteampunkEl término Steampunk es un subgénero literario de la ciencia ficción que incorpora elementos tecnológicos y artísticos de la revolución industrial. Es un movimiento retrofuturista que se inspira en autores de la talla de Julio Verne, autor de la obra Veinte Mil Leguas de Viaje Submarino y Herbert George Wells autor de las obras La Máquina del Tiempo y Los Primeros Hombres en la Luna. El Steampunk se caracteriza por ensalzar de forma positiva el potencial humano que es capaz de aprovechar los beneficios de la tecnología. El Steampunk que, en la actualidad, ha llegado a convertirse en un movimiento artístico y sociocultural resalta la importancia de la educación, el conocimiento y la búsqueda del individuo por encima de una sociedad consumista masificada.

La revolución industrial es el periodo de inspiración para el movimiento Steampunk y también es el punto de arranque que propone la autora Carlota Pérez en un trabajo sobre las revoluciones tecnológicas en los últimos 250 años. La autora explica en su trabajo que en este periodo tan corto de tiempo hemos asistido a la irrupción de cinco grandes periodos de desarrollo tecnológico. En el año 1771 se inicia la revolución industrial en el Reino Unido con maquinaria, factorías y canales. En 1829 surge también en el Reino Unido la era del vapor, carbón, hierro y los ferrocarriles. En 1875 tenemos la era del acero y la ingeniería pesada surgida en tres países, el Reino Unido, Estados Unidos y Alemania. En 1908 aparece en Estados Unidos la era del automóvil, petróleo, petroquímicas y la producción en serie. En 1971 surge también en Estados Unidos la era de la tecnología de la información y las telecomunicaciones. En su trabajo, Carlota no nos ofrece una fecha y lugar para describir el momento actual que vivimos y que se caracteriza por el auge de la biotecnología, la nanotecnología, la bioelectrónica y los nuevos materiales. Algunos pensadores llaman a esta nueva revolución industrial “Second Machine Age” caracterizada por la gran expansión de las competencias y funciones de las máquinas inteligentes. Esta revolución conecta directamente con megatendencias tecnológicas como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la realidad virtual, la realidad augmentada, la computación en la nube y la robótica avanzada, entre otras.

El desarrollo imparable de las megatendencias sigue alimentando el complejo debate sobre los impactos que tendrá la automatización en las empresas y en la sociedad. Hace tres años, el libro de Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson “The Second Machine Age” había generado gran incertidumbre por el impacto que pueden tener las máquinas inteligentes en el empleo. Posteriormente, distintos estudios y trabajos han confirmado que, al mismo tiempo que se destruirá empleo, también se generarán muchos nuevos puestos de trabajos en actividades que todavía no se han inventado. Por ello, podemos explorar el impacto de la automatización en base a la realización de actividades y tareas que podrían ser desempeñadas en el futuro por: (1) humanos, (2) máquinas inteligentes, (3) equipos mixtos de humanos y máquinas inteligentes. La mayoría de los estudios abordan la automatización como una dicotomía teniendo en cuenta las dos primeras alternativas, la tarea o bien la realiza el humano o la máquina inteligente. En estos estudios la lógica es la siguiente: Cualquier actividad que no aporte valor añadido y sea automatizable es mejor que la haga una máquina inteligente ya que será más barata y eficiente.  De esta manera, la persona puede dedicar su tiempo a tareas de mayor valor añadido y difícilmente automatizables. En la actualidad, son muy escasos los estudios que analizan el potencial de construir equipos de personas y máquinas inteligentes. Una ventaja de esta alternativa es que estos equipos trabajarían de forma complementaria. Las computadoras están mejor preparadas para identificar patrones provenientes de grandes cantidades de información y los humanos están mejor preparados para entender patrones provenientes de ejemplos con pocas cantidades de información. Estos equipos serán fundamentales para las megatendencias que integren distintas ramas del conocimiento e industrias, tales como el desarrollo del vehículo autónomo.

Otra forma de explorar el impacto de la automatización puede ser en base a la entrega de productos/servicios a clientes y usuarios. En un estudio que realicé hace tres años abordé este tema conjuntamente con expertos de distintas empresas como IBM. Los resultados sugerían que las empresas en el futuro tendrán que encontrar la mejor mezcla entre servicios proporcionados por máquinas inteligentes y personas. Esta mezcla puede incluir: (1) servicios proporcionados por humanos, (2) servicios proporcionados por sistemas de autoservicio tecnológico (por ejemplo, un cajero automático) y (3) servicios proporcionados por sistemas artificiales inteligentes (por ejemplo, un asistente virtual como Siri de Apple o Sher.pa). En los casos en los que los servicios sean complejos, de alto nivel o surjan problemas puede que los clientes quieran ser atendidos por un humano. En otros casos en los que los clientes tengan prisa o quieran tener un control directo del servicio puede que los clientes prefieran utilizar el autoservicio tecnológico. Finalmente, algunos clientes y usuarios preferirán ser atendidos por sistemas artificiales inteligentes por distintos motivos como que les guste la tecnología. Sin embargo, esta opción tenderá a crecer en perjuicio de las otras dos. El motivo es que los sistemas inteligentes proporcionarán a las empresas que los desplieguen mayor productividad, reducción de costes y aumento de ventas. Estos sistemas inteligentes podrán ser reactivos o proactivos, podrán centrarse en tareas específicas o en multitareas y podrán servir a una gran variedad de clientes y usuarios en sus necesidades.

En conclusión, nos podemos inspirar en el movimiento Steampunk en el que la sociedad aprovecha las ventajas de la ciencia y la tecnología disfrutando de una vida más cómoda y emocionante pero sin llegar al descontrol o decadencia de otras tendencias como el cyberpunk. Para ello es necesario contar con más estudios que investiguen los beneficios de las colaboraciones y partenariados entre humanos y máquinas inteligentes.

26 marzo, 2016 | 18:48

Digital Collage Acueducto SegoviaEsta semana podíamos leer un artículo muy interesante de Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre los modelos de negocio que miran hacia el futuro y los modelos que defienden el presente. Robert considera que las empresas que están liderando las transformaciones en todas las industrias lo están consiguiendo apalancándose en estrategias transicionales. Es decir son empresas que entran en una industria de forma muy rápida, sin esperar demasiado tiempo para evitar perder la ventana de oportunidad que se les presenta. Simplemente entrar en el juego le permite a uno poder definir el mismo.

En relación a este tema es muy recomendable leer un interesante artículo del año 1997 de Hugh Courtney, Jane Kirkland y Patrick Viguerie sobre la estrategia bajo incertidumbre. El artículo describe cuatro posibles niveles de incertidumbre y tres posibles opciones estratégicas que puede adoptar una empresa en estos entornos complejos. En el nivel uno podemos prever un futuro suficientemente claro. En este nivel es posible utilizar las herramientas clásicas de estrategia. En el nivel dos no es tan fácil predecir el futuro ya que existen varios escenarios posibles que podrían llegar a suceder. Ni siquiera un análisis en detalle podrá identificar con certeza el escenario que sucederá por lo que es interesante visualizar posibles escenarios estableciendo probabilidades. Un problema que tenemos en este nivel es que el valor de la estrategia depende de las estrategias de los competidores las cuales no podemos conocer y predecir con exactitud. Una herramienta típica en este nivel es la teoría de juegos. En el nivel tres encontramos un rango amplio de futuros potenciales. El rango está definido por un número limitado de variables clave y no existen escenarios claros. Las herramientas que se suelen utilizar en este entorno incluyen la investigación de la demanda latente, la vigilancia tecnológica y la planificación de escenarios complejos. El cuarto nivel se conoce como ambigüedad verdadera y supone tener que manejar múltiples dimensiones de incertidumbre que interactúan haciendo imposible la predicción estratégica. La buena noticia es que el nivel cuatro es muy poco frecuente y suele ser temporal saltando con el tiempo a un nivel de incertidumbre menor como el nivel tres o dos. Las herramientas que podríamos utilizar en este nivel de incertidumbre son analogías y reconocimiento de patrones así como modelos dinámicos.

Con relación a las opciones estratégicas que podemos adoptar frente a estos niveles de incertidumbre los autores describen tres posturas o enfoques que son moldear el futuro, adaptarse al futuro o reservarse el derecho para jugar. Moldear el futuro quiere decir jugar un papel de liderazgo estableciendo como la industria va a operar, por ejemplo estableciendo estándares o creando demanda. Adaptarse al futuro supone vencer con velocidad, agilidad y flexibilidad para reconocer y capturar oportunidades en mercados existentes. Reservarse el derecho de poder jugar quiere decir invertir lo suficiente para poder permanecer en el juego pero evitando compromisos prematuros. Es importante resaltar que una postura no es una estrategia completa y requiere de un portafolio de acciones.

En mi opinión el gran cambio que hemos vivido desde el año 2000 hasta hoy es que muchas empresas han pasado de navegar en entornos de incertidumbre uno a niveles dos y tres. Esto tiene claras implicaciones a la hora de trabajar la estrategia de la empresa y es por ello que es más importante nutrirse de la disciplina de la innovación que es la que analiza el futuro tal y como comenté hace un año en un artículo sobre el tema. El uso de la vigilancia tecnológica es fundamental en este período de desafíos sin precedentes provocados por la intensidad de la aceleración del cambio en todas las industrias. Para ello las empresas deben trabajar un proceso organizado, selectivo y permanente de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento a fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. Dentro del mundo de la innovación encontramos metodologías y herramientas concretas como inteligencia competitiva, previsión tecnológica, prospectiva tecnológica, Delphi, escenarios, wild cards etc.

En conclusión, la innovación puede ayudar a las empresas a generar modelos de negocio que miren al futuro en entornos de alta incertidumbre. Debemos trabajar por una estrategia empresarial innovadora que busque generar beneficios económicos, sociales y ambientales tal y como propuso John Elkington hace más de dos décadas.

13 marzo, 2016 | 23:46

Digital Collage Walls of AvilaCada vez son más las empresas que están desarrollando proyectos de innovación abierta. Esta semana podíamos leer un artículo sobre los detalles del proyecto de innovación abierta de Endesa. La semana anterior conocíamos por otro interesante artículo algunos resultados cuantitativos de los esfuerzos que ha logrado hasta la fecha Telefónica con su modelo de innovación abierta. La teleco con su iniciativa Open Future ha acelerado más de 850 startups y ha invertido más de 300 millones de euros con aportaciones en más de 600 empresas.

Hace un par de meses Nicolas Bry escribía un interesante artículo para innovationexcellence sobre los motivos por los que la innovación abierta es en la actualidad una práctica normal para las empresas. Uno de los motivos es que a pesar de que la innovación abierta no es sencilla, el mundo digital está facilitando su desarrollo. Otros motivos resaltables mencionados para justificar la implantación de proyectos de innovación abierta incluyen sobre todo la necesidad de mayor agilidad y flexibilidad empresarial. Estos objetivos son lógicos y coinciden con las recomendaciones que hacen los principales expertos en innovación del mundo. Hace un año escribí un artículo sobre las actividades y herramientas del proceso de innovación basándome en mi propia experiencia y apoyándome en las recomendaciones de expertos de innovación como Nathan Furr, Jeff Dyer o Carlos Osorio entre otros. Las herramientas que se proponían hace poco más de un año para trabajar el proceso de innovación se podían agrupar en seis actividades o métodos. En primer lugar se proponía utilizar la creatividad y la incubación para encontrar el mayor número de soluciones posibles al reto. En segundo lugar teníamos la posibilidad de usar la innovación abierta para trabajar no sólo con el talento interno sino también con talento de fuera de la organización. En tercer lugar podíamos utilizar el Design Thinking por ser un método muy eficaz al poner al cliente y usuario en el centro de todo. El cuarto lugar se recomendaba adoptar los métodos ágiles tan habituales en las empresas de software (métodos como Scrum, Kanban, XP etc.) En quinto lugar se recomendaba utilizar el método de lanzamiento de negocios y productos Lean Startup que se ha hecho tan popular en los últimos años. En sexto lugar se proponía validar todas las hipótesis del negocio de forma holística con el uso de los lienzos de modelos de negocio.

Podemos preguntarnos con relación a estas herramientas ¿Qué hemos aprendido en el último año? Básicamente que muchas empresas han iniciado proyectos de innovación integrando algunas o incluso todas las herramientas mencionadas. Al mismo tiempo estas categorizaciones se están difuminando y estas herramientas cada vez están más conectadas o integradas entre sí. Pero curiosamente los distintos proyectos en los que las empresas están trabajando toman en muchos casos la innovación abierta como el eje central sobre el que se integran las demás herramientas. Es decir que muchas empresas están trabajando proyectos de innovación abierta, incubando y acelerando intraemprendedores y startups externas. Esto está muy bien, pero es importante no perder la visión completa de la innovación y la secuencia lógica de todas las actividades del proceso de innovación. En este proceso tenemos que tener en cuenta que en la actualidad estamos en un modelo de innovación conectado y en red donde el talento no sólo está en las startups tecnológicas que vamos a incubar y acelerar. El talento también está en los proveedores, clientes, usuarios, aliados estratégicos, competidores. Visto desde la perspectiva de la triple hélice de la innovación el talento está también en el sector académico, público y privado. Lo podemos encontrar también en los centros tecnológicos y en el tercer sector. También podemos encontrar mucho talento en las industrias culturales y creativas. En un artículo reciente para Forbes, Greg Satell recomendaba nueve reglas para innovar siendo la última la colaboración con todos los agentes de talento como nueva ventaja competitiva de las empresas.

Para finalizar y con relación al talento y la innovación podíamos leer hace un mes un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablan de su nuevo libro sobre el talento ágil. En este artículo se explica que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirman que prefieren apoyarse en el conocimiento de expertos externos así como utilizar el talento de la nube. Los autores explican que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos dan para gestionar el talento ágil incluyen construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados. En conclusión, durante el desarrollo de proyectos de innovación abierta es muy importante entender todas las actividades del proceso completo de la innovación y gestionar el talento ágil.

07 marzo, 2016 | 20:11

Digital Collage CIO Earth InnovationLa semana pasada pudimos leer una interesante noticia sobre las prioridades estratégicas del directivo para el presente año. Según la consultora KPMG estas cinco prioridades serán la transformación digital, la regulación, el crecimiento inorgánico e internacionalización, la ciberseguridad y la innovación. En relación a esta última prioridad directiva el reto más importante será estimular la innovación. Este reto será complicado ya que la mayoría de las empresas no tienen un proceso formal de innovación.

Sucede que muchas empresas ni siquiera cuentan con un director de innovación. El Chief Innovation Officer (CIO, CINO) es el término anglosajón que se utiliza con frecuencia para referirse al director de innovación y resulta ser un término bastante reciente (se utiliza desde el año 1998). De hecho la mayoría de los mejores MBAs del mundo no incluían la disciplina de la innovación en el año 2000 dentro de su currículo. Hoy en día la irrupción de la industria 4.0 caracterizada por la digitalización y la confluencia de las megatendencias tecnológicas está acelerando la necesidad de contar con un director de innovación en la empresa.

La principal competencia del director de innovación será desarrollar e implementar las actividades de innovación, impulsando y coordinando la participación de las diversas unidades de negocio y departamentos de la empresa. El director de innovación será responsable del diseño, gestión y ejecución de los proyectos de innovación para la empresa. Estos proyectos serán tanto tecnológicos como organizativos de gestión y comerciales. Otra actividad importante que deberá gestionar el director de innovación será sistematizar el proceso de innovación que trabajará retos de innovación de alto valor.

La innovación es una disciplina muy compleja pero se puede aprender tal como comenté en un artículo sobre el tema. La innovación consta de tipos, modelos, dimensiones, fuentes, métodos, métricas etc. Sin embargo una manera de apreciar esta importante función empresarial es fijándonos en las distintas competencias del director de innovación. Una forma sencilla de categorizar las principales competencias del director de innovación es distinguir tres grandes bloques de actividad. El primer bloque se centra en la identificación de retos de innovación que merezcan la pena desde el punto de vista de su impacto. Dentro de este bloque de actividad es fundamental trabajar por una parte la creatividad, la vigilancia estratégica, el benchmarking y la inteligencia competitiva. El segundo bloque de actividad acomete el desarrollo de los proyectos con foco en la gestión de proyectos y la financiación de la innovación. El tercer bloque de actividad se centra en la explotación de los resultados. Dentro de este tercer bloque es vital el aseguramiento de la innovación, la explotación de la innovación y la gestión del conocimiento.

Alessandro Di Fiori explicaba en un interesante artículo para Harvard Business Review cuáles son las actuales responsabilidades de los directores de innovación e incluía los ejemplos de empresas como P&G y Samsung. Estas actividades incluyen conocer e incorporar las mejores prácticas, desarrollar habilidades, dar soporte a las unidades de negocio para desarrollar nuevos productos y servicios, identificar nuevos espacios en los mercados, ayudar a las personas a generar ideas, dirigir el capital semilla y finalmente proteger y nutrir proyectos prometedores. También resulta interesante leer el enfoque que aporta Braden Kelley en su artículo para innovationexcellence sobre cuáles deberán ser las características, habilidades y capacidades del director de innovación. Braden propone que el director de innovación debe liderar y facilitar una cultura de innovación en la organización. Para ello deberá cultivar una cultura de curiosidad, capturar inspiraciones e insights, fomentar la conexión, nutrir la creación, promover la colaboración y trabajar la comercialización y la comunicación.

En conclusión, podemos ver que cada vez son más los directivos que consideran que el puesto de director de innovación será el más importante en las empresas durante los próximos tres años. Esto es lo que se desprende del estudio Global CEO Outlook de KPMG y abre nuevas oportunidades para todas aquellas personas que estén interesadas en la innovación. Tomando las palabras de Diomedes Kastanis en su artículo para CIOReview, la innovación es en la actualidad la palabra más importante para las organizaciones.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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