Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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LighthouseEsta semana hemos podido leer varios artículos sobre la preocupación que están provocando los avances tecnológicos en algunos sectores de la sociedad. James Heskett detallaba en un artículo para Forbes India que varios autores han llamado la atención de personas influyentes en el mundo de la tecnología como Bill Gates o Mark Zuckergerg. Uno de estos autores es Yuval Noah Harari con sus libros Sapiens: A brief History of Humankind y su nuevo libro Homo Deus. Según Harari, desde la aparición de la vida hace unos mil millones de años nunca una sola especie ha cambiado la ecología global por sí misma. Ahora la humanidad es capaz de reemplazar la selección natural con el diseño inteligente y extender la vida. Estas capacidades son tan disruptivas que pueden provocar grandes controversias políticas e incluso religiosas.

Harari considera que vivimos una crisis existencial y es probable que la Inteligencia Artificial agrande mucho más el problema de la desigualdad. Esto podría provocar que gran parte de la humanidad acabase siendo inútil mientras el poder y la riqueza estaría en manos de una pequeña élite dueña de la Inteligencia Artificial. Parece lógico pensar que en este escenario serían sobre todo los ricos y los poderosos los que acabarían beneficiándose en gran medida de los progresos tecnológicos y biológicos.

Hace tres años, más de 16.000 científicos, investigadores, académicos y figuras relevantes de la industria de la tecnología firmaron una carta abierta contra el desarrollo de armas de Inteligencia Artificial. Entre los firmantes se encontraban personas muy conocidas en el mundo de la tecnología tales como como Elon Musk, Stephen Hawking, Steve Wozniak, Bill Gates y Satya Nadella  que nos avisaban que la Inteligencia Artificial podría ser nuestra mayor amenaza pudiendo llegar a terminar con la especie humana si no la manejamos con precaución. Incluso Jack Ma, el fundador y presidente ejecutivo de Alibaba Group, nos alertaba de que en los próximos 30 años el mundo podrá tener mucho más dolor que felicidad debido al auge de la Inteligencia Artificial y a la mayor expectativa de vida de las personas.

Pero no todas las vistas son negativas. Otra autora mencionada en el artículo es Diane Ackerman que en su libro The Human Age explica como los humanos están trabajando para salvar el planeta. Los humanos somos la fuerza dominante que moldea el futuro de la tierra. Según Diane hemos sometido el 75% se la superficie terrestre e incluso hemos alterado el clima amenazando nuestra propia existencia. Sin embargo, nuestras capacidades pueden ser también positivas. Recolectamos el ADN de las especies desaparecidas en un “arca congelada” e inventamos un sinfín de prodigios industriales y médicos. Por ejemplo, en Harvard hay un proyecto para transformar el genoma de un elefante en el de un Mamut. El objetivo final sería traer de vuelta especies ya extinguidas.

En un interesante artículo de Will Knight para MIT Technology Review, el autor se hacía eco de un notable estudio de la Universidad de Stanford (EEUU) en el que se pretende ir evaluando la evolución y el impacto de la Inteligencia Artificial en la humanidad a lo largo de 100 años. El estudio ha contado con la colaboración de más de 20 expertos en disciplinas como la Inteligencia Artificial, la informática o la robótica por mencionar algunas de ellas. El informe explora en detalle el impacto de la Inteligencia Artificial en el transporte, hogar, salud, educación, comunidades con menos recursos, seguridad, privacidad, empleo y entretenimiento. La conclusión principal del estudio de la Universidad de Stanford es que la lnteligencia Artificial no supondrá (por lo menos hasta el año 2030) una amenaza inminente para la humanidad y por ello no existen motivos para preocuparse a corto plazo. Sin embargo, debemos tomarnos muy en serio nuestro progreso a medio y largo plazo impulsando los derechos humanos, la cultura de paz y los valores democráticos para construir sociedades más justas y equitativas.

Mientras encontramos opiniones a favor y en contra del desarrollo tecnológico, en el mundo empresarial la estrategia de la inacción parece que no es una buena alternativa. En un interesante artículo de Lisa Kay Solomon para SingularityHub, la autora explica que los directivos de las empresas de hoy en día deben desarrollar habilidades de liderazgo que incluyan la prospectiva, la tecnología, la innovación y el humanismo. Su argumento es que todos los líderes pueden mejorar el mundo pero para ello también es importante entender las amenazas que nos puede deparar los desarrollos tecnológicos sin control. Por lo tanto, debemos tomarnos muy en serio nuestro progreso a medio y largo plazo entendiendo mejor la tecnología, impulsando los derechos humanos, la cultura de paz y los valores democráticos para construir sociedades más justas y equitativas.

26 marzo, 2016 | 18:48

Digital Collage Acueducto SegoviaEsta semana podíamos leer un artículo muy interesante de Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre los modelos de negocio que miran hacia el futuro y los modelos que defienden el presente. Robert considera que las empresas que están liderando las transformaciones en todas las industrias lo están consiguiendo apalancándose en estrategias transicionales. Es decir son empresas que entran en una industria de forma muy rápida, sin esperar demasiado tiempo para evitar perder la ventana de oportunidad que se les presenta. Simplemente entrar en el juego le permite a uno poder definir el mismo.

En relación a este tema es muy recomendable leer un interesante artículo del año 1997 de Hugh Courtney, Jane Kirkland y Patrick Viguerie sobre la estrategia bajo incertidumbre. El artículo describe cuatro posibles niveles de incertidumbre y tres posibles opciones estratégicas que puede adoptar una empresa en estos entornos complejos. En el nivel uno podemos prever un futuro suficientemente claro. En este nivel es posible utilizar las herramientas clásicas de estrategia. En el nivel dos no es tan fácil predecir el futuro ya que existen varios escenarios posibles que podrían llegar a suceder. Ni siquiera un análisis en detalle podrá identificar con certeza el escenario que sucederá por lo que es interesante visualizar posibles escenarios estableciendo probabilidades. Un problema que tenemos en este nivel es que el valor de la estrategia depende de las estrategias de los competidores las cuales no podemos conocer y predecir con exactitud. Una herramienta típica en este nivel es la teoría de juegos. En el nivel tres encontramos un rango amplio de futuros potenciales. El rango está definido por un número limitado de variables clave y no existen escenarios claros. Las herramientas que se suelen utilizar en este entorno incluyen la investigación de la demanda latente, la vigilancia tecnológica y la planificación de escenarios complejos. El cuarto nivel se conoce como ambigüedad verdadera y supone tener que manejar múltiples dimensiones de incertidumbre que interactúan haciendo imposible la predicción estratégica. La buena noticia es que el nivel cuatro es muy poco frecuente y suele ser temporal saltando con el tiempo a un nivel de incertidumbre menor como el nivel tres o dos. Las herramientas que podríamos utilizar en este nivel de incertidumbre son analogías y reconocimiento de patrones así como modelos dinámicos.

Con relación a las opciones estratégicas que podemos adoptar frente a estos niveles de incertidumbre los autores describen tres posturas o enfoques que son moldear el futuro, adaptarse al futuro o reservarse el derecho para jugar. Moldear el futuro quiere decir jugar un papel de liderazgo estableciendo como la industria va a operar, por ejemplo estableciendo estándares o creando demanda. Adaptarse al futuro supone vencer con velocidad, agilidad y flexibilidad para reconocer y capturar oportunidades en mercados existentes. Reservarse el derecho de poder jugar quiere decir invertir lo suficiente para poder permanecer en el juego pero evitando compromisos prematuros. Es importante resaltar que una postura no es una estrategia completa y requiere de un portafolio de acciones.

En mi opinión el gran cambio que hemos vivido desde el año 2000 hasta hoy es que muchas empresas han pasado de navegar en entornos de incertidumbre uno a niveles dos y tres. Esto tiene claras implicaciones a la hora de trabajar la estrategia de la empresa y es por ello que es más importante nutrirse de la disciplina de la innovación que es la que analiza el futuro tal y como comenté hace un año en un artículo sobre el tema. El uso de la vigilancia tecnológica es fundamental en este período de desafíos sin precedentes provocados por la intensidad de la aceleración del cambio en todas las industrias. Para ello las empresas deben trabajar un proceso organizado, selectivo y permanente de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento a fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. Dentro del mundo de la innovación encontramos metodologías y herramientas concretas como inteligencia competitiva, previsión tecnológica, prospectiva tecnológica, Delphi, escenarios, wild cards etc.

En conclusión, la innovación puede ayudar a las empresas a generar modelos de negocio que miren al futuro en entornos de alta incertidumbre. Debemos trabajar por una estrategia empresarial innovadora que busque generar beneficios económicos, sociales y ambientales tal y como propuso John Elkington hace más de dos décadas.

13 marzo, 2016 | 23:46

Digital Collage Walls of AvilaCada vez son más las empresas que están desarrollando proyectos de innovación abierta. Esta semana podíamos leer un artículo sobre los detalles del proyecto de innovación abierta de Endesa. La semana anterior conocíamos por otro interesante artículo algunos resultados cuantitativos de los esfuerzos que ha logrado hasta la fecha Telefónica con su modelo de innovación abierta. La teleco con su iniciativa Open Future ha acelerado más de 850 startups y ha invertido más de 300 millones de euros con aportaciones en más de 600 empresas.

Hace un par de meses Nicolas Bry escribía un interesante artículo para innovationexcellence sobre los motivos por los que la innovación abierta es en la actualidad una práctica normal para las empresas. Uno de los motivos es que a pesar de que la innovación abierta no es sencilla, el mundo digital está facilitando su desarrollo. Otros motivos resaltables mencionados para justificar la implantación de proyectos de innovación abierta incluyen sobre todo la necesidad de mayor agilidad y flexibilidad empresarial. Estos objetivos son lógicos y coinciden con las recomendaciones que hacen los principales expertos en innovación del mundo. Hace un año escribí un artículo sobre las actividades y herramientas del proceso de innovación basándome en mi propia experiencia y apoyándome en las recomendaciones de expertos de innovación como Nathan Furr, Jeff Dyer o Carlos Osorio entre otros. Las herramientas que se proponían hace poco más de un año para trabajar el proceso de innovación se podían agrupar en seis actividades o métodos. En primer lugar se proponía utilizar la creatividad y la incubación para encontrar el mayor número de soluciones posibles al reto. En segundo lugar teníamos la posibilidad de usar la innovación abierta para trabajar no sólo con el talento interno sino también con talento de fuera de la organización. En tercer lugar podíamos utilizar el Design Thinking por ser un método muy eficaz al poner al cliente y usuario en el centro de todo. El cuarto lugar se recomendaba adoptar los métodos ágiles tan habituales en las empresas de software (métodos como Scrum, Kanban, XP etc.) En quinto lugar se recomendaba utilizar el método de lanzamiento de negocios y productos Lean Startup que se ha hecho tan popular en los últimos años. En sexto lugar se proponía validar todas las hipótesis del negocio de forma holística con el uso de los lienzos de modelos de negocio.

Podemos preguntarnos con relación a estas herramientas ¿Qué hemos aprendido en el último año? Básicamente que muchas empresas han iniciado proyectos de innovación integrando algunas o incluso todas las herramientas mencionadas. Al mismo tiempo estas categorizaciones se están difuminando y estas herramientas cada vez están más conectadas o integradas entre sí. Pero curiosamente los distintos proyectos en los que las empresas están trabajando toman en muchos casos la innovación abierta como el eje central sobre el que se integran las demás herramientas. Es decir que muchas empresas están trabajando proyectos de innovación abierta, incubando y acelerando intraemprendedores y startups externas. Esto está muy bien, pero es importante no perder la visión completa de la innovación y la secuencia lógica de todas las actividades del proceso de innovación. En este proceso tenemos que tener en cuenta que en la actualidad estamos en un modelo de innovación conectado y en red donde el talento no sólo está en las startups tecnológicas que vamos a incubar y acelerar. El talento también está en los proveedores, clientes, usuarios, aliados estratégicos, competidores. Visto desde la perspectiva de la triple hélice de la innovación el talento está también en el sector académico, público y privado. Lo podemos encontrar también en los centros tecnológicos y en el tercer sector. También podemos encontrar mucho talento en las industrias culturales y creativas. En un artículo reciente para Forbes, Greg Satell recomendaba nueve reglas para innovar siendo la última la colaboración con todos los agentes de talento como nueva ventaja competitiva de las empresas.

Para finalizar y con relación al talento y la innovación podíamos leer hace un mes un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablan de su nuevo libro sobre el talento ágil. En este artículo se explica que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirman que prefieren apoyarse en el conocimiento de expertos externos así como utilizar el talento de la nube. Los autores explican que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos dan para gestionar el talento ágil incluyen construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados. En conclusión, durante el desarrollo de proyectos de innovación abierta es muy importante entender todas las actividades del proceso completo de la innovación y gestionar el talento ágil.

07 marzo, 2016 | 20:11

Digital Collage CIO Earth InnovationLa semana pasada pudimos leer una interesante noticia sobre las prioridades estratégicas del directivo para el presente año. Según la consultora KPMG estas cinco prioridades serán la transformación digital, la regulación, el crecimiento inorgánico e internacionalización, la ciberseguridad y la innovación. En relación a esta última prioridad directiva el reto más importante será estimular la innovación. Este reto será complicado ya que la mayoría de las empresas no tienen un proceso formal de innovación.

Sucede que muchas empresas ni siquiera cuentan con un director de innovación. El Chief Innovation Officer (CIO, CINO) es el término anglosajón que se utiliza con frecuencia para referirse al director de innovación y resulta ser un término bastante reciente (se utiliza desde el año 1998). De hecho la mayoría de los mejores MBAs del mundo no incluían la disciplina de la innovación en el año 2000 dentro de su currículo. Hoy en día la irrupción de la industria 4.0 caracterizada por la digitalización y la confluencia de las megatendencias tecnológicas está acelerando la necesidad de contar con un director de innovación en la empresa.

La principal competencia del director de innovación será desarrollar e implementar las actividades de innovación, impulsando y coordinando la participación de las diversas unidades de negocio y departamentos de la empresa. El director de innovación será responsable del diseño, gestión y ejecución de los proyectos de innovación para la empresa. Estos proyectos serán tanto tecnológicos como organizativos de gestión y comerciales. Otra actividad importante que deberá gestionar el director de innovación será sistematizar el proceso de innovación que trabajará retos de innovación de alto valor.

La innovación es una disciplina muy compleja pero se puede aprender tal como comenté en un artículo sobre el tema. La innovación consta de tipos, modelos, dimensiones, fuentes, métodos, métricas etc. Sin embargo una manera de apreciar esta importante función empresarial es fijándonos en las distintas competencias del director de innovación. Una forma sencilla de categorizar las principales competencias del director de innovación es distinguir tres grandes bloques de actividad. El primer bloque se centra en la identificación de retos de innovación que merezcan la pena desde el punto de vista de su impacto. Dentro de este bloque de actividad es fundamental trabajar por una parte la creatividad, la vigilancia estratégica, el benchmarking y la inteligencia competitiva. El segundo bloque de actividad acomete el desarrollo de los proyectos con foco en la gestión de proyectos y la financiación de la innovación. El tercer bloque de actividad se centra en la explotación de los resultados. Dentro de este tercer bloque es vital el aseguramiento de la innovación, la explotación de la innovación y la gestión del conocimiento.

Alessandro Di Fiori explicaba en un interesante artículo para Harvard Business Review cuáles son las actuales responsabilidades de los directores de innovación e incluía los ejemplos de empresas como P&G y Samsung. Estas actividades incluyen conocer e incorporar las mejores prácticas, desarrollar habilidades, dar soporte a las unidades de negocio para desarrollar nuevos productos y servicios, identificar nuevos espacios en los mercados, ayudar a las personas a generar ideas, dirigir el capital semilla y finalmente proteger y nutrir proyectos prometedores. También resulta interesante leer el enfoque que aporta Braden Kelley en su artículo para innovationexcellence sobre cuáles deberán ser las características, habilidades y capacidades del director de innovación. Braden propone que el director de innovación debe liderar y facilitar una cultura de innovación en la organización. Para ello deberá cultivar una cultura de curiosidad, capturar inspiraciones e insights, fomentar la conexión, nutrir la creación, promover la colaboración y trabajar la comercialización y la comunicación.

En conclusión, podemos ver que cada vez son más los directivos que consideran que el puesto de director de innovación será el más importante en las empresas durante los próximos tres años. Esto es lo que se desprende del estudio Global CEO Outlook de KPMG y abre nuevas oportunidades para todas aquellas personas que estén interesadas en la innovación. Tomando las palabras de Diomedes Kastanis en su artículo para CIOReview, la innovación es en la actualidad la palabra más importante para las organizaciones.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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