Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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SustainabilityEsta semana podíamos leer un interesante artículo de David Semerad para Forbes sobre la sostenibilidad y el rendimiento empresarial. Según un estudio de Unilever citado en dicho artículo, los usuarios valoran cada vez más las marcas de empresas que nutren la innovación y la sostenibilidad. El estudio encontró que el 20% de los encuestados elegirían activamente marcas que comunicaran de forma clara en su marketing su apuesta por la sostenibilidad. David explica que, en general, los consumidores prefieren cada vez más negocios y productos sostenibles. Sin embargo, son muchas las empresas que todavía no se han tomado en serio el tema de la sostenibilidad.

En un interesante artículo para Harvard Business Review, el experto John Elkington propone ciertos desafíos y aproximaciones que los líderes emplean para abordar el tema de la sostenibilidad. Según Elkington, el cortoplacismo y la obsesión por la obtención de retornos financieros al capital invertido suponen un problema para la resolución de los desafíos sistémicos a los que nos enfrentaremos a nivel ambiental en los próximos años. Hemos visto imágenes del aire contaminado que se respira en muchas ciudades del mundo. En un artículo de Michael Reilly para MIT Technology Review, el autor explica que en la actualidad no es China sino la India quien tiene los peores niveles de contaminación en el aire del mundo. La imparable industrialización junto con la falta de regulación hará que este problema empeore en el futuro. 

En otro artículo de Fiona Harvey para The Guardian, la autora explica que para la vida marina las perspectivas también son preocupantes. La amenaza de los océanos no son sólo los torrentes de plástico que pueden sofocar y matar de hambre a los peces o las diversas formas de contaminación humana que están creando zonas muertas. Existen otras amenazas como la acidificación de los océanos que está progresando rápidamente en todo el mundo. Nuevos estudios han encontrado que la combinación de estas y otras amenazas pueden resultar mortales para la vida marina. El embajador de la ONU para los océanos, Peter Thomson, argumenta que todo el mundo habla del cambio climático pero es necesario hablar más del cambio del océano, los efectos de la acidificación, el calentamiento, la contaminación plástica y las zonas muertas marinas.

John Elkington explica que los líderes empresariales utilizan seis modelos mentales que pueden ayudar a construir negocios más sostenibles y intentar resolver estos desafíos. El primer modelo mental es el marco de recursos. Este modelo se centra en la reducción de desperdicios y la innovación tecnológica. Por ejemplo, 3M adoptó en los años 90 conceptos como la eco-eficiencia. Con estos conceptos se buscaba generar ingresos y ahorrar costes mediante una mejor gestión en el uso de materiales, energía y desperdicios. El desafío de este modelo es que se tiende a pensar que la tecnología solucionaría todos nuestros problemas pero con los crecimientos exponenciales actuales los problemas sistémicos no se acaban de resolver.

El segundo modelo mental es el marco del tiempo. El tiempo es fundamental para todos los marcos de sostenibilidad y el capitalismo sufre de miopía con los temas de largo plazo. Este problema fue identificado por el CEO de Unilever Paul Polman quien les dijo a los potenciales inversores cortoplacistas que no invirtieran en la empresa. Desde 1950 los desafíos medioambientales se han disparado. Algunos científicos y pensadores consideran que, en la actualidad, estamos en el Antropoceno caracterizado por el impacto global que las actividades humanas han tenido y tienen en los ecosistemas terrestres. El ganador del premio Nobel de química Paul Crutzen utilizó este término en el año 2000 en referencia a la influencia que, en su opinión, está teniendo el comportamiento humano sobre la Tierra en los últimos tiempos.

El tercer modelo mental es el marco de valor que conecta con la idea de la triple cuenta de resultados. Este concepto fue acuñado a mediados de los años 80 por distintos autores como Freer Spreckley alcanzando gran notoriedad con la publicación en 1998 del libro de John Elkington “Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business”. La triple cuenta de resultados es un marco contable que fomenta los negocios sostenibles en base a tres dimensiones fundamentales: económica, social y ambiental. La adopción de la triple cuenta de resultados aporta beneficios importantes para la empresa ya que facilita el acceso a nuevos mercados potenciales, aumenta la motivación de los empleados, fomenta la innovación, mejora la reputación y fideliza a los clientes. Las empresas en este marco han creado instrumentos como el SROI (retorno social de la inversión) o el E P&L (environmental profit and loss account).

El cuarto modelo mental es el marco de diseño donde se intenta romper con la lógica dominante del consumidor basada en extraer, fabricar y tirar. Este grupo incluye personas como los arquitectos geodésicos Buckminster Fuller, Stewart Brand y los pensadores Bill McDonough y Michael Braungart creadores de conceptos como la “economía circular” y “de la cuna a la cuna”. El quinto marco mental es el marco de la abundancia con pensadores como Ray Kurzweil y Peter Diamandis que argumentan que hemos entrado en un periodo caracterizado por la generación de soluciones rupturistas a desafíos a un nivel exponencial. Pioneros de este marco incluyen organizaciones como XPRIZE Foundation y Singularity University. Este marco conecta directamente con las mega tendencias tecnológicas y la ley de convergencia acelerada que comenté en un artículo previo para este blog. Finalmente, tenemos el modelo mental del marco moral. Es fundamental aplicar en el mundo empresarial los conceptos de justicia distributiva, derechos humanos, valores y principios éticos. Los principios humanistas de este último modelo son fundamentales si realmente aspiramos a crear un mundo mejor. 

26 marzo, 2016 | 18:48

Digital Collage Acueducto SegoviaEsta semana podíamos leer un artículo muy interesante de Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre los modelos de negocio que miran hacia el futuro y los modelos que defienden el presente. Robert considera que las empresas que están liderando las transformaciones en todas las industrias lo están consiguiendo apalancándose en estrategias transicionales. Es decir son empresas que entran en una industria de forma muy rápida, sin esperar demasiado tiempo para evitar perder la ventana de oportunidad que se les presenta. Simplemente entrar en el juego le permite a uno poder definir el mismo.

En relación a este tema es muy recomendable leer un interesante artículo del año 1997 de Hugh Courtney, Jane Kirkland y Patrick Viguerie sobre la estrategia bajo incertidumbre. El artículo describe cuatro posibles niveles de incertidumbre y tres posibles opciones estratégicas que puede adoptar una empresa en estos entornos complejos. En el nivel uno podemos prever un futuro suficientemente claro. En este nivel es posible utilizar las herramientas clásicas de estrategia. En el nivel dos no es tan fácil predecir el futuro ya que existen varios escenarios posibles que podrían llegar a suceder. Ni siquiera un análisis en detalle podrá identificar con certeza el escenario que sucederá por lo que es interesante visualizar posibles escenarios estableciendo probabilidades. Un problema que tenemos en este nivel es que el valor de la estrategia depende de las estrategias de los competidores las cuales no podemos conocer y predecir con exactitud. Una herramienta típica en este nivel es la teoría de juegos. En el nivel tres encontramos un rango amplio de futuros potenciales. El rango está definido por un número limitado de variables clave y no existen escenarios claros. Las herramientas que se suelen utilizar en este entorno incluyen la investigación de la demanda latente, la vigilancia tecnológica y la planificación de escenarios complejos. El cuarto nivel se conoce como ambigüedad verdadera y supone tener que manejar múltiples dimensiones de incertidumbre que interactúan haciendo imposible la predicción estratégica. La buena noticia es que el nivel cuatro es muy poco frecuente y suele ser temporal saltando con el tiempo a un nivel de incertidumbre menor como el nivel tres o dos. Las herramientas que podríamos utilizar en este nivel de incertidumbre son analogías y reconocimiento de patrones así como modelos dinámicos.

Con relación a las opciones estratégicas que podemos adoptar frente a estos niveles de incertidumbre los autores describen tres posturas o enfoques que son moldear el futuro, adaptarse al futuro o reservarse el derecho para jugar. Moldear el futuro quiere decir jugar un papel de liderazgo estableciendo como la industria va a operar, por ejemplo estableciendo estándares o creando demanda. Adaptarse al futuro supone vencer con velocidad, agilidad y flexibilidad para reconocer y capturar oportunidades en mercados existentes. Reservarse el derecho de poder jugar quiere decir invertir lo suficiente para poder permanecer en el juego pero evitando compromisos prematuros. Es importante resaltar que una postura no es una estrategia completa y requiere de un portafolio de acciones.

En mi opinión el gran cambio que hemos vivido desde el año 2000 hasta hoy es que muchas empresas han pasado de navegar en entornos de incertidumbre uno a niveles dos y tres. Esto tiene claras implicaciones a la hora de trabajar la estrategia de la empresa y es por ello que es más importante nutrirse de la disciplina de la innovación que es la que analiza el futuro tal y como comenté hace un año en un artículo sobre el tema. El uso de la vigilancia tecnológica es fundamental en este período de desafíos sin precedentes provocados por la intensidad de la aceleración del cambio en todas las industrias. Para ello las empresas deben trabajar un proceso organizado, selectivo y permanente de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento a fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. Dentro del mundo de la innovación encontramos metodologías y herramientas concretas como inteligencia competitiva, previsión tecnológica, prospectiva tecnológica, Delphi, escenarios, wild cards etc.

En conclusión, la innovación puede ayudar a las empresas a generar modelos de negocio que miren al futuro en entornos de alta incertidumbre. Debemos trabajar por una estrategia empresarial innovadora que busque generar beneficios económicos, sociales y ambientales tal y como propuso John Elkington hace más de dos décadas.

13 marzo, 2016 | 23:46

Digital Collage Walls of AvilaCada vez son más las empresas que están desarrollando proyectos de innovación abierta. Esta semana podíamos leer un artículo sobre los detalles del proyecto de innovación abierta de Endesa. La semana anterior conocíamos por otro interesante artículo algunos resultados cuantitativos de los esfuerzos que ha logrado hasta la fecha Telefónica con su modelo de innovación abierta. La teleco con su iniciativa Open Future ha acelerado más de 850 startups y ha invertido más de 300 millones de euros con aportaciones en más de 600 empresas.

Hace un par de meses Nicolas Bry escribía un interesante artículo para innovationexcellence sobre los motivos por los que la innovación abierta es en la actualidad una práctica normal para las empresas. Uno de los motivos es que a pesar de que la innovación abierta no es sencilla, el mundo digital está facilitando su desarrollo. Otros motivos resaltables mencionados para justificar la implantación de proyectos de innovación abierta incluyen sobre todo la necesidad de mayor agilidad y flexibilidad empresarial. Estos objetivos son lógicos y coinciden con las recomendaciones que hacen los principales expertos en innovación del mundo. Hace un año escribí un artículo sobre las actividades y herramientas del proceso de innovación basándome en mi propia experiencia y apoyándome en las recomendaciones de expertos de innovación como Nathan Furr, Jeff Dyer o Carlos Osorio entre otros. Las herramientas que se proponían hace poco más de un año para trabajar el proceso de innovación se podían agrupar en seis actividades o métodos. En primer lugar se proponía utilizar la creatividad y la incubación para encontrar el mayor número de soluciones posibles al reto. En segundo lugar teníamos la posibilidad de usar la innovación abierta para trabajar no sólo con el talento interno sino también con talento de fuera de la organización. En tercer lugar podíamos utilizar el Design Thinking por ser un método muy eficaz al poner al cliente y usuario en el centro de todo. El cuarto lugar se recomendaba adoptar los métodos ágiles tan habituales en las empresas de software (métodos como Scrum, Kanban, XP etc.) En quinto lugar se recomendaba utilizar el método de lanzamiento de negocios y productos Lean Startup que se ha hecho tan popular en los últimos años. En sexto lugar se proponía validar todas las hipótesis del negocio de forma holística con el uso de los lienzos de modelos de negocio.

Podemos preguntarnos con relación a estas herramientas ¿Qué hemos aprendido en el último año? Básicamente que muchas empresas han iniciado proyectos de innovación integrando algunas o incluso todas las herramientas mencionadas. Al mismo tiempo estas categorizaciones se están difuminando y estas herramientas cada vez están más conectadas o integradas entre sí. Pero curiosamente los distintos proyectos en los que las empresas están trabajando toman en muchos casos la innovación abierta como el eje central sobre el que se integran las demás herramientas. Es decir que muchas empresas están trabajando proyectos de innovación abierta, incubando y acelerando intraemprendedores y startups externas. Esto está muy bien, pero es importante no perder la visión completa de la innovación y la secuencia lógica de todas las actividades del proceso de innovación. En este proceso tenemos que tener en cuenta que en la actualidad estamos en un modelo de innovación conectado y en red donde el talento no sólo está en las startups tecnológicas que vamos a incubar y acelerar. El talento también está en los proveedores, clientes, usuarios, aliados estratégicos, competidores. Visto desde la perspectiva de la triple hélice de la innovación el talento está también en el sector académico, público y privado. Lo podemos encontrar también en los centros tecnológicos y en el tercer sector. También podemos encontrar mucho talento en las industrias culturales y creativas. En un artículo reciente para Forbes, Greg Satell recomendaba nueve reglas para innovar siendo la última la colaboración con todos los agentes de talento como nueva ventaja competitiva de las empresas.

Para finalizar y con relación al talento y la innovación podíamos leer hace un mes un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablan de su nuevo libro sobre el talento ágil. En este artículo se explica que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirman que prefieren apoyarse en el conocimiento de expertos externos así como utilizar el talento de la nube. Los autores explican que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos dan para gestionar el talento ágil incluyen construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados. En conclusión, durante el desarrollo de proyectos de innovación abierta es muy importante entender todas las actividades del proceso completo de la innovación y gestionar el talento ágil.

07 marzo, 2016 | 20:11

Digital Collage CIO Earth InnovationLa semana pasada pudimos leer una interesante noticia sobre las prioridades estratégicas del directivo para el presente año. Según la consultora KPMG estas cinco prioridades serán la transformación digital, la regulación, el crecimiento inorgánico e internacionalización, la ciberseguridad y la innovación. En relación a esta última prioridad directiva el reto más importante será estimular la innovación. Este reto será complicado ya que la mayoría de las empresas no tienen un proceso formal de innovación.

Sucede que muchas empresas ni siquiera cuentan con un director de innovación. El Chief Innovation Officer (CIO, CINO) es el término anglosajón que se utiliza con frecuencia para referirse al director de innovación y resulta ser un término bastante reciente (se utiliza desde el año 1998). De hecho la mayoría de los mejores MBAs del mundo no incluían la disciplina de la innovación en el año 2000 dentro de su currículo. Hoy en día la irrupción de la industria 4.0 caracterizada por la digitalización y la confluencia de las megatendencias tecnológicas está acelerando la necesidad de contar con un director de innovación en la empresa.

La principal competencia del director de innovación será desarrollar e implementar las actividades de innovación, impulsando y coordinando la participación de las diversas unidades de negocio y departamentos de la empresa. El director de innovación será responsable del diseño, gestión y ejecución de los proyectos de innovación para la empresa. Estos proyectos serán tanto tecnológicos como organizativos de gestión y comerciales. Otra actividad importante que deberá gestionar el director de innovación será sistematizar el proceso de innovación que trabajará retos de innovación de alto valor.

La innovación es una disciplina muy compleja pero se puede aprender tal como comenté en un artículo sobre el tema. La innovación consta de tipos, modelos, dimensiones, fuentes, métodos, métricas etc. Sin embargo una manera de apreciar esta importante función empresarial es fijándonos en las distintas competencias del director de innovación. Una forma sencilla de categorizar las principales competencias del director de innovación es distinguir tres grandes bloques de actividad. El primer bloque se centra en la identificación de retos de innovación que merezcan la pena desde el punto de vista de su impacto. Dentro de este bloque de actividad es fundamental trabajar por una parte la creatividad, la vigilancia estratégica, el benchmarking y la inteligencia competitiva. El segundo bloque de actividad acomete el desarrollo de los proyectos con foco en la gestión de proyectos y la financiación de la innovación. El tercer bloque de actividad se centra en la explotación de los resultados. Dentro de este tercer bloque es vital el aseguramiento de la innovación, la explotación de la innovación y la gestión del conocimiento.

Alessandro Di Fiori explicaba en un interesante artículo para Harvard Business Review cuáles son las actuales responsabilidades de los directores de innovación e incluía los ejemplos de empresas como P&G y Samsung. Estas actividades incluyen conocer e incorporar las mejores prácticas, desarrollar habilidades, dar soporte a las unidades de negocio para desarrollar nuevos productos y servicios, identificar nuevos espacios en los mercados, ayudar a las personas a generar ideas, dirigir el capital semilla y finalmente proteger y nutrir proyectos prometedores. También resulta interesante leer el enfoque que aporta Braden Kelley en su artículo para innovationexcellence sobre cuáles deberán ser las características, habilidades y capacidades del director de innovación. Braden propone que el director de innovación debe liderar y facilitar una cultura de innovación en la organización. Para ello deberá cultivar una cultura de curiosidad, capturar inspiraciones e insights, fomentar la conexión, nutrir la creación, promover la colaboración y trabajar la comercialización y la comunicación.

En conclusión, podemos ver que cada vez son más los directivos que consideran que el puesto de director de innovación será el más importante en las empresas durante los próximos tres años. Esto es lo que se desprende del estudio Global CEO Outlook de KPMG y abre nuevas oportunidades para todas aquellas personas que estén interesadas en la innovación. Tomando las palabras de Diomedes Kastanis en su artículo para CIOReview, la innovación es en la actualidad la palabra más importante para las organizaciones.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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