Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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Drive Away TalentLa semana pasada podíamos leer un interesante artículo del Dr. Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre cómo liderar a personas demasiado inteligentes como para ser lideradas. Al hablar de inteligencia es importante aclarar que algunos autores, como el psicólogo estadounidense Howard Gardner, proponen que la vida humana requiere varios tipos de inteligencias. Su teoría de las inteligencias múltiples propone 8 tipos diferentes: Inteligencia lingüística, lógico-matemática, espacial o visual, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal, naturalista. Incluso se habla de una novena posible, la inteligencia denominada existencial. Otro aspecto a considerar es la polimatía que supone dominar varias disciplinas, generalmente de las artes y las ciencias. Un estudio del año 2008 del "Journal of Psychology of Science and Technology" sugería que, en comparación con otros científicos, los Premios Nobel están mucho más involucrados en proyectos artísticos paralelos y en otras aficiones. Es decir, los Premios Nobel se acercan en mayor medida al perfil del polímata que otros científicos. Otra investigación, elaborada por quince investigadores de la Michigan State University, llega a una conclusión similar relacionando los hobbies artísticos con la probabilidad de ganar un Premio Nobel.

Independientemente del tipo de inteligencia al que se refiera Robert C. Wolcott, este profesor de innovación y emprendimiento de la Kellog School of Management nos propone 6 ideas para liderar el talento: La primera idea es que uno se debe ver como un coronel entre un regimiento de generales. Es decir, la humildad es una condición esencial para un líder que está en medio de un torbellino de talento. El líder debe inspirar al talento de tal manera que quiera ser parte de la organización. La segunda idea es no valorizar tanto el fracaso. Los procesos de innovación actuales y los movimientos tipo Lean Startup buscan fallar rápido y barato para aprender y mejorar la solución. Sin embargo, Wolcott prefiere replantear el reto antes de celebrar el fracaso. La tercera idea es fomentar la imprudencia inteligente. Cada uno de nosotros tiene una idea loca de vez en cuando. Probablemente deberíamos compartirlas con más frecuencia. A pesar de que la gente a veces se prepara en exceso para evitar la vergüenza y que la mayoría de las instituciones están diseñadas para evitar estos conceptos, los líderes deben crear oportunidades para que se compartan estas ideas "imprudentes". La cuarta idea es fomentar un debate riguroso y constructivo para navegar los retos de alta incertidumbre, desde extender los límites del conocimiento hasta escalar un negocio. Muchas empresas, sin embargo, desarrollan barreras culturales y de procedimiento al debate productivo, valorando la armonía organizacional por encima de la crítica constructiva. El desafío es fomentar un ambiente en el que la gente se sienta cómoda compartiendo y argumentando perspectivas diferentes. La quinta idea es investigar tanto las mejores prácticas como las cosas que han ido mal. Superar la estupidez colectiva es un rol básico de los líderes de la organización. La sexta idea es persistir, cuando todo parece que va mal e incluso la gestión falla, el autor nos recomienda persistir.

Hace poco más de un año Jack Zenger y Joseph Folkman abordaban el tema del liderazgo de la innovación con un enfoque diferente. En un interesante artículo para HBR los autores explicaban que habían realizado un estudio con 33 líderes innovadores de una empresa de telecomunicaciones. El objetivo del estudio era identificar los 10 comportamientos distintivos o especiales que estos líderes de la innovación podrían tener. Según su grado de importancia, los comportamientos que los líderes de la innovación poseen son: 1) capacidad para describir el futuro, 2) gran orientación al cliente, 3) capacidad para crear un clima de confianza recíproca, 4) lealtad sin temor para hacer lo que es mejor para la organización y el cliente, 5) fomentar una cultura capaz de liberar el potencial de los empleados desde abajo hacia arriba, 6) capacidad de persuasión,  7) superar las expectativas alcanzando objetivos retadores, 8) fomentar la agilidad con experimentos y prototipos rápidos, 9) honestidad, sinceridad e incluso contundencia en su comunicación, 10) capaces de inspirar y motivar a través de la acción.

Con relación a este tema la Dra. Bettina von Stamm nos propone que el líder debe nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Este estilo acepta el fracaso y lidera con el ejemplo. Bettina considera que también es importante que los procesos organizativos estén alineados para dar soporte al liderazgo, son guías y no reglas fijas inamovibles teniendo en cuenta todo el portfolio de la empresa. La cultura de empresa es también otro factor a tener en cuenta ya que se debe crear en la organización una atmosfera de confianza y respeto mutuo. Esta cultura debe nutrir la diversidad y favorecer la  colaboración y experimentación orientada al cliente y usuario final. Finalmente, el entorno del trabajo debe facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

12 diciembre, 2015 | 21:19

Digital Collage LegoSe podría decir que el ser humano ha utilizado el juego durante miles de años como forma de diversión y disfrute. De hecho se han encontrado piedras talladas de hace unos 5.000 años que podrían pertenecer a un juego de mesa de la cultura mesopotámica. Durante los últimos 50 años el juego se ha acercado al mundo de la psicología, la educación, la tecnología y la empresa. En relación a la tecnología es resaltable el trabajo realizado por Roy Trubshaw y Richard Bartle en el año 1978 sobre el desarrollo de juegos de rol online multijugador. Expertos como Dabholkar y Bagozzi ya habían identificado en 1994 que la variable diversión (fun/enjoyment) resultaba importante para la adopción de tecnologías. Pero ha sido durante los últimos 15 años que se ha acelerado el uso del juego para estimular el interés de los usuarios. El término gamificación se atribuye al programador informático británico Nick Pelling en 2002 y significa según una definición de Deterding et al. (2011) la aplicación de mecánicas y dinámicas de juego en ámbitos que normalmente no son lúdicos. Según Werbach (2013) lo que se consigue con la gamificación es que las personas se involucren, motiven, concentren y esfuercen participando en tareas que antes se podrían considerar como aburridas y que por medio de la gamificación se transforman en actividades recreativas e innovadoras.

En un interesante artículo de Ken Krogue para Forbes, el autor entrevistaba a Charles Coonradt autor del libro “The Game of Work” proponiendo que la gamificación puede influir en el compromiso de los empleados con la empresa. Sin embargo esta tendencia es todavía muy incipiente. En un estudio de people management business Penna “Big Game Hunters” se realizaron entrevistas a más de 100 directores de recursos humanos y se extrajeron las siguientes conclusiones. Los directores de recursos humanos creen en el potencial de la gamificación pero los costes percibidos, la falta de interés por parte de la empresa, las barreras en la industria y la cultura hacen que sea difícil adoptarla. Muchos directivos no entienden bien qué es la gamificación, cómo se utiliza y por cuánto tiempo se debe aplicar provocando que al final no se explore el potencial del juego como una herramienta para mejorar el desempeño. Según el estudio los directores de recursos humanos no consideran que la gamificación sea la solución para superar las enormes barreras que observan en la selección y en la formación de empleados.

A pesar de estas dificultades son cada vez más las empresas que están iniciando actividades relacionadas con la gamificación. Hace un par de meses podíamos leer una interesante entrevista de Marc E. Babej a Dominique Buyse CEO de Venture Spirit para Forbes sobre cómo el juego puede nutrir el potencial innovador de los empleados de la empresa. Una de las claves que está impulsando la adopción de la gamificación en las empresas está relacionada con la dificultad que supone gestionar la ambidestreza organizacional. Este concepto que ya comenté en un artículo anterior propone que las empresas deberían ser ambidiestras trabajando al mismo tiempo el ciclo operacional y el ciclo innovador. El primer ciclo se ocupa de trabajar el negocio actual con procedimientos, procesos y soluciones ya conocidas. El segundo ciclo se ocupa de los negocios del futuro. En este último ciclo es necesario especular, desarrollar soluciones, ganar compromiso, experimentar y revisar de forma constructiva. Dominique Buyse explica en relación a este tema que empresas multinacionales como Siemens o GlaxoSmithKline están utilizando el juego para trabajar con éxito los dos ciclos de forma paralela. La idea es crear una organización virtual que rompa los compartimentos estancos de la empresa de forma transversal. Posteriormente se trabajarán retos de negocio reales con el uso de herramientas de gamificación. En España también encontramos empresas que están apostando por la gamificación. En otro interesante artículo de Pablo Sempere para Cinco Días el autor explica como BBVA, Banco Santander o Grupo Mapfre entre otros están apostando por estas prácticas.

En mi opinión en los próximos años la gamificación tenderá a crecer en las organizaciones debido a que incrementa el compromiso de los empleados con la empresa en tres vertientes: intelectual, afectiva y social. Personalmente he tenido la ocasión de apreciar los beneficios de métodos concretos de la gamificación con Lego@ Serious Play® que es un servicio de consultoría que busca fomentar el pensamiento creativo a través de metáforas trabajando las identidades y experiencias organizativas. Un ejemplo es el de Fausto Camacho antropólogo y facilitador certificado en la metodología Lego® Serious Play® que a través de su proyecto Agent Cooper ayuda a descubrir, aprender y pensar con las manos para resolver retos complejos fusionando Lego@ Serious Play® con Design Thinking. En conclusión la gamificación es una pieza más que puede ayudar a liderar y gestionar la innovación.

Imagen de Paula Satrustegui

Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

Imagen de Belén Alarcón

Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

Imagen de Enrique Borrajeros

Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

Imagen de Francisco Márquez de Prado

Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

Imagen de Íñigo Petit

Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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