Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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InfectedHace una semana podíamos leer un interesante artículo de Nidhi Singh para Entrepreneur sobre los posibles futuros impactos negativos de la tecnología para la humanidad. Una de las personas que nos viene alertando desde hace algún tiempo sobre estos peligros es Stephen Hawking que opina que los avances de la Inteligencia Artificial pueden ser nuestra mayor amenaza, pudiendo llegar a terminar con la especie humana si no la manejamos con precaución. Por su parte, Jack Ma el fundador y presidente ejecutivo de Alibaba Group, nos alertaba este año de que en los próximos 30 años el mundo podrá tener mucho más dolor que felicidad debido al auge de la Inteligencia Artificial y mayor expectativa de vida de las personas.

Esta misma semana el mundo sufría un ciberataque a escala mundial afectando a instituciones y empresas de unos 150 países. Este impactante ataque cibernético afectó el normal funcionamiento de empresas y hospitales por medio del virus ransomware WannaCry. Los expertos coinciden en que los daños provocados por el ciberataque del viernes no son graves pero nos alertan de que se puede extender en los próximos días. Es lógico apreciar que la sociedad en general está cada vez más sensibilizada hacia esta amenaza potencial que algunos expertos elevan a la posibilidad de una futura ciberguerra mundial. En este supuesto extremo, la ciberguerra podría afectar infraestructuras críticas de sectores como la energía, el agua, el sistema financiero o la alimentación.

Hace un año podíamos leer en un artículo para Quartz que los ciberataques a infraestructuras críticas se habían multiplicado por 20 en cuatro años. Warren Buffett, inversor y empresario estadounidense, argumentaba que aunque en el corto plazo podemos evitar posibles ataques informáticos, biológicos y nucleares, en el medio y largo plazo es más complicado. El magnate explicaba en dicho artículo que mientras en un año sólo existe una posibilidad entre treinta de que suframos un ataque de este tipo, sin embargo a lo largo de 100 años la probabilidad de que ocurra alcanza el 96,6%. Son muchas las voces que nos están alertando. Hace tres años, más de 16.000 científicos, investigadores, académicos y figuras relevantes de la industria de la tecnología firmaron una carta abierta contra el desarrollo de armas de Inteligencia Artificial. Entre los firmantes se encuentran personas muy conocidas en el mundo de la tecnología, como Steve Wozniak o Elon Musk avisándonos de que la Inteligencia Artificial puede ser nuestra mayor amenaza pudiendo llegar a terminar con la especie humana si no la manejamos con precaución.

En un interesante artículo de John Naughton para The Guardian, el autor explicaba hace un año que las sociedades modernas están construidas sobre una combinación de individualismo, derechos humanos, democracia y libertad de mercado. Según el autor, estos cuatro pilares están siendo arrasados por la ciencia y la tecnología. La libertad individual es una ilusión generada por una mezcla de algoritmos bioquímicos ensamblados. Asimismo, no existe una voluntad propia real ya que el abanico de posibilidades está determinado por otros hasta el punto de que los grandes tecnológicos como Google, Facebook o Amazon saben con antelación nuestros deseos conscientes e incluso los inconscientes. El autor menciona en su artículo al historiador Yuval Noah Harari autor del libro Sapiens, una breve historia de la humanidad. Harari considera que, en la actualidad, vivimos una crisis existencial y es probable que la Inteligencia Artificial agrande mucho más el problema de la desigualdad haciendo que gran parte de la humanidad acabe siendo inútil mientras el poder y la riqueza estará en manos de una pequeña élite dueña de la Inteligencia Artificial. Parece lógico pensar que serán sobre todo los ricos y los poderosos los que acabarán beneficiándose en gran medida de los progresos tecnológicos y biológicos.

Sin embargo no todas las voces son negativas. En un interesante artículo de Will Knight para MIT Technology Review el autor se hacía eco de un interesante estudio de la Universidad de Stanford (EEUU) en el que se pretende ir evaluando la evolución y el impacto de la Inteligencia Artificial en la humanidad a lo largo de 100 años. El estudio ha contado con la colaboración de más de 20 expertos en disciplinas como la Inteligencia Artificial, la informática o la robótica por mencionar algunas de ellas. El informe explora en detalle el impacto de la Inteligencia Artificial en el transporte, hogar, salud, educación, comunidades con menos recursos, seguridad, privacidad, empleo y entretenimiento. La conclusión principal del estudio de la Universidad de Stanford es que la lnteligencia Artificial no supondrá (por lo menos hasta el año 2030) una amenaza inminente para la humanidad y por ello no existen motivos para preocuparse a corto plazo. Sin embargo, debemos tomarnos muy en serio nuestro progreso a medio y largo plazo impulsando los derechos humanos, la cultura de paz y los valores democráticos para construir sociedades más justas y equitativas.

26 septiembre, 2014 | 17:49

Digital Collage Business Innovation DNA Cinco DíasAlrededor del 80% de los nuevos productos y servicios fracasa en los primeros seis meses después del lanzamiento. Con las nuevas empresas la tasa de fracaso es también muy alta. Los  estudios entre nuevas empresas que recibieron financiación y firmas de capital riesgo estiman que el 75% de las empresas respaldadas por capital en Estados Unidos no devuelven el capital a los inversionistas. Esta es la cruda realidad.

Si entendemos  la innovación como convertir la novedad en valor, ¿cómo podemos innovar con éxito teniendo en cuenta que los ratios de fracaso de nuevos productos, servicios y nuevas empresas son extremadamente altos?

El profesor Dr. Carlos Osorio ha investigado estas y otras cuestiones relacionadas con la innovación y nos explica que independientemente de tener buenas estrategias, equipos, conocimientos e incluso liderazgo, al final pueden no ser suficientes. Las razones tienen que ver de nuevo en gran medida con que la empresa haya dedicado la mayoría de los esfuerzos en el llamado ciclo operacional para ir mejorando la eficiencia y explotando los negocios existentes. En este contexto no se ha trabajado en el llamado ciclo innovador y el fracaso no está bien visto e incluso en algunas empresas está casi prohibido. Es esta actitud organizacional la que  paradójicamente provoca que al final se fracase mucho más. El profesor Osorio explica que algunos de  los grandes problemas de las empresas es que están enfocados en la idea y no en el desafío. Según sus datos el 75% de las ideas geniales fracasan, mientras que el 99% de los intentos de resolver desafíos de innovación que merezcan la pena triunfan. Por otra parte encontramos que en los proyectos fallidos los equipos temen el fallo y lo evitan saltándose etapas del proceso de innovación y lo que es peor no entienden realmente al cliente y al usuario final. A medida que el directivo va dominando su disciplina e industria puede tender a perder esos rasgos de humildad y curiosidad constantes que tenía al principio. A todos nos resultan familiares frases como “Yo sé que es lo que quieren mis clientes, llevo toda la vida trabajando en esto”. Estas actitudes pueden derivar en acciones comerciales del tipo “Elija un producto de mi catálogo”, sin haber entendido que quizás el cliente y el usuario final están cambiando su forma de pensar y su necesidad ya no queda cubierta por el actual portafolio de productos. No sólo es escuchar al cliente y al usuario final sino observar, ponerle a prueba y co-crear la solución desde el principio del proceso de innovación cuando los desarrollos son rápidos y baratos.

De hecho los procesos de innovación actuales se nutren en gran medida de técnicas como el Design Thinking que entienden muy bien al usuario final. Según el profesor Osorio, las fases y etapas iterativas del proceso de innovación  empiezan por un desafío de innovación que intenta resolver un problema u oportunidad. Es importante empezar identificando las necesidades latentes del desafío de innovación, posteriormente se trabaja en las fases iterativas de entendimiento, observación, descubrimiento, generación de ideas, prototipeo y pruebas, implementación, lanzamiento y explotación. Durante todo el proceso se va aprendiendo y mejorando el proceso de innovación. La lógica de los procesos actuales de innovación coincide con movimientos como Lean Startup. Steve Blank es una de las personas detrás de la Metodología de Desarrollo de Clientes que puso en marcha el movimiento Lean Startup. Otra persona interesante es Eric Ries que profundizó las metodologías de Desarrollo Ágil y Desarrollo de Productos y que es muy conocido por su libro sobre  Lean Startup. Sobre la base de Lean Manufacturing, Lean Startup es un método para el desarrollo de negocios y productos, que busca reducir los ciclos de desarrollo con una aproximación experimental  dirigida por hipótesis de negocio y lanzamientos iterativos. Conceptos como Producto Mínimo Viable son interesantes dentro de esta metodología. Los procesos de innovación actuales y los movimientos tipo Lean Startup buscan fallar rápido y barato para aprender y mejorar la solución.

La mejor forma que tiene una empresa de iniciar el camino de la innovación es empezando a trabajar proyectos de innovación concretos que les permitirá  practicar las fases y etapas del proceso de innovación y al mismo tiempo estos equipos actuarán como agentes del cambio incorporando la innovación en el ADN de la empresa.

18 septiembre, 2014 | 18:10

Digital Collage Employee Creativity Corporate Innovation Light Cinco DíasLos últimos estudios siguen reforzando la evidencia empírica del impacto positivo que tiene la innovación en el rendimiento de la empresa. Las empresas que apuesten por la innovación crecerán tres veces más rápido en los cinco próximos años. Las empresas que no apuesten por la innovación tenderán a desaparecer. Las 500 empresas de mayor tamaño en Estados Unidos que en el año 1958 cotizaban en el índice S&P500  permanecían en dicho índice una media de 61 años. En la actualidad esa permanencia ronda los 18 años pero la previsión para 2025 es cercana a 15 años. Es decir no importa el tamaño, las empresas más grandes del mundo pueden desaparecer en 15 años sino innovan. Ante esta situación los directivos se preguntan ¿qué es la innovación? 

Un problema que encontramos los expertos en innovación a la hora de responder a esta pregunta es que habitualmente los directivos suelen poner el foco en la innovación del producto centrándose exclusivamente en aspectos como el  rendimiento, funcionalidades, diseño, precio etc. Pero realmente la innovación es más amplia y por ello hay tanta confusión. La tercera edición del Manual de Oslo, que pertenece a la llamada “familia Frascati” que son manuales editados por la OCDE, explica que NO son innovaciones las simples reposiciones o ampliaciones del capital, dejar de usar métodos comerciales y organizativos, dejar de comercializar productos, los cambios resultantes de variaciones en el precio de los factores, producciones a medida y los cambios periódicos, estacionales o cíclicos. Este manual distingue cuatro tipos de innovaciones: de producto, de proceso, marketing/comercial y organizativas (estas dos últimas también se conocen como innovaciones no tecnológicas). Ocurre que cada vez es más complicado categorizar las innovaciones ya que las fronteras se diluyen. ¿El iPad es una innovación de producto o de organización cuando los empleados las utilizan dentro de un proceso interno de la empresa y dejan de utilizar montañas de  papel?. Otro problema es que la aceleración de cambio en todas las industrias hace necesario actualizar la innovación con las últimas prácticas de negocio  que una vez debidamente estudiadas dan pie a nuevas teorías. Por ello tenemos una avalancha de nuevos conceptos como Jugaad, Frugal, Reverse o Trickle-up innovation. Por ello para dominar la disciplina de la innovación es importante conocer sus pilares a través de los modelos, las dimensiones, las categorías, las  fuentes, las formas de organización y las métricas:

Modelos de Innovación: Existen multitud de trabajos sobre la clasificación de modelos del proceso de innovación y uno que es particularmente interesante habla de 5 generaciones de modelos de innovación (Rothwell, R., 1994). Este autor propone 5 modelos: empuje de la tecnología (1950-1960), tirón de la demanda (1960-1970), modelo interactivo (1970-1980), modelos de procesos  integrados (1980-1990) y finalmente modelo de integración de sistemas y redes (1990-2014). Hoy en día las empresas innovadoras están asociadas a un conjunto diverso de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de información y conocimiento creando un sistema de innovación. Estas empresas se caracterizan  por la utilización de herramientas avanzadas que permiten incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos y servicios, tanto internamente (para las distintas funciones) como externamente en red con clientes,  usuarios, proveedores, distribuidores, aliados estratégicos, universidades, centros tecnológicos etc. Esto lleva también a la importancia de estar conectado con clusters y puntos calientes de innovación. Por ejemplo, hace tres años el BBVA abría una sede en Silicon Valley para detectar tendencias tecnológicas.

Dimensiones de Innovación: Para entender cómo es la innovación en una empresa son interesantes las cinco dimensiones fundamentales que propone la profesora Bettina von Stamm. La primera es una estrategia y visión que defina la dirección, inspire y rete, sea entendida por todo el mundo, esté orientada al exterior, al futuro y sea sostenible. La segunda dimensión es un estilo de liderazgo que debe nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Este estilo acepta el fracaso y lidera con el ejemplo. Después tenemos los procesos que deben estar alineados para dar soporte a la innovación, son guías y no reglas fijas inamovibles, aceptan vías diferentes  y deben ser holísticas teniendo en cuenta todo el portfolio de la empresa. La cuarta dimensión es la cultura que debe crear una atmosfera de confianza y respeto mutuo, colaboración y experimentación, retando el status quo constantemente, orientada al cliente y usuario final, nutriendo la diversidad y la conexión entre disciplinas, sectores y zonas geográficas que a priori no estén conectadas entre sí para encontrar innovaciones en las intersecciones. La quinta dimensión es el entorno del trabajo que facilita la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas. Por ejemplo 3M es una empresa que gestiona estas dimensiones de tal forma que  fomenta el intraempredimiento.

Categorías de Innovación: Podemos distinguir tipos de innovación según su aplicación y según su originalidad.  Bettina von Stamm actualiza los cuatro tipos de innovación propuestos en el Manual de Oslo (producto, proceso, marketing/comercial, y organización) con tres tipologías que han adquirido mucha importancia en los últimos años. Estás son de servicios,  de modelos de negocio e innovación social. El otro enfoque que tenemos se fija en la originalidad de los tipos de innovación distinguiendo entre innovación incremental, radical y discontinua. La innovación incremental supone pequeñas modificaciones y mejoras para cualquiera de los tipos de innovación (por ejemplo compartir vehículos “car sharing”). La innovación radical significa cambios mayores que crean altos grados de incertidumbre y modifican las posiciones competitivas de las empresas e incluso pueden crear industrias nuevas (por ejemplo el coche eléctrico o el coche de hidrógeno). Las innovaciones discontinuas suponen cambios de paradigmas que crean nuevos mercados sacudiendo todo lo conocido hasta la fecha (por ejemplo coches en vez de caballos, internet o en un futuro la inteligencia artificial). Es importante hacer una distinción especial para la llamada  innovación disruptiva ya que puede llevar a confusión. Las tecnologías disruptivas según su autor Clayton M. Christensen son tecnologías de nuevos mercados y tecnologías de bajas prestaciones que aunque inicialmente se dirigen a consumidores menos exigentes y de menor poder adquisitivo pueden ir desplazando paulatinamente a las soluciones establecidas (un ejemplo es el móvil 1100 de Nokia que inicialmente iba dirigido a países emergentes y que acabó siendo el teléfono más vendido de la historia).

Fuentes de innovación: El profesor Enric Segarra nos propone seis fuentes de innovación. Las empresas pueden nutrir la innovación  desde invenciones nacidas en el laboratorio, lo que supone después encontrarlas usos y aplicaciones concretos. La segunda fuente de innovación se denomina en inglés grass-root innovation y supone liberar el potencial de cada empleado. En tercer lugar se encuentra el design thinking, una disciplina de la innovación basada en la persona y centrada en el usuario. La cuarta es la llamada innovación por deconstrucción, hibridación o ingeniería inversa. La quinta fuente es la subcontratación o compra de la innovación a un tercero. Y existe una última fuente que es la innovación abierta concepto propuesto por Henry Chesbrough.

Formas de organización para la innovación: Existen diversas fórmulas de comportamiento organizacional de la innovación. Hay empresas que han optado por crear una función de innovación similar a la de marketing o finanzas y han designado un responsable, de innovación o un gestor de innovación. Otras compañías han trabajado en el desarrollo de unas dimensiones innovadoras y por ello su mensaje al mercado es que no tienen una función y un responsable de innovación específicos, sino que toda la empresa es innovadora, desde el director general hasta el último empleado. Algunas han apostado por crear un centro de innovación alejado de la empresa  con la intención de que no se contagie de aquellos elementos idiosincrásicos de la empresa que pueden frenar la innovación.

Métricas de innovación: Algunas de las métricas más utilizadas para medir la innovación incluyen presupuesto de innovación, crecimiento en ingresos por nuevos productos y servicios, satisfacción del cliente con nuevos productos y servicios, número de ideas en el embudo de ideación, gasto en I+D como porcentaje de las ventas, porcentaje de las ventas proveniente de nuevos productos y servicios en un periodo de tiempo determinado, número de nuevos productos y servicios lanzados, retorno de la inversión de nuevos productos y servicios, número de proyectos de I+D, número de personas trabajando en innovación en la empresa, número de patentes, tasas de éxito y fracaso de proyectos de innovación etc. Como podemos observar la mayoría de las métricas se centran en nuevos productos y servicios. Sin embargo cada vez más las empresas tendrán que medir otras tipologías de innovación como innovación en modelos de negocio o innovaciones sociales.

Podemos apreciar que la innovación es compleja pero se puede aprender. Un problema es que en los últimos años la mayoría de las empresas ha puesto mayor énfasis en desarrollar el ciclo operacional que se ocupa de trabajar en las rutinas, procedimientos, procesos, reglas y soluciones ya conocidas y aceptadas. Para este tipo de actividades se necesitan personas con perfiles adaptadores que trabajarán para que la empresa sea más eficiente. Sin embargo, las empresas necesitarán cada vez más personas con competencias y perfiles innovadores que son esenciales en tiempos de cambio. Estas personas trabajarán de forma diferente, replanteando y ofreciendo nuevas soluciones. Al final las empresas que integren el ciclo operacional y el ciclo innovador tendrán más posibilidades de triunfar y las empresas que no apuesten por la innovación tenderán a desaparecer.

11 septiembre, 2014 | 12:47

Digital Collage iWatch 2 Cinco díasApple presentó esta semana en el Flint Center de Cupertino  sus novedades de productos con dos iPhones de mayor tamaño de pantalla y más delgados, el sistema de pago Apple Pay y su primer dispositivo ponible, el esperado reloj inteligente bautizado Watch. Un dato a tener en cuenta es que desde el año 2001 hasta el año 2010 Apple había lanzado cada 2/3 años productos y/o servicios disruptivos al mercado. Ipod (2001), iTunes (2003), iPhone (2007), iPad (2010). Los éxitos sin precedentes de estos productos son los que habían catapultado definitivamente a Apple como la empresa más innovadora y más valiosa del mundo. 

Apple está intentando transmitir al mercado estos días dos cosas, por un lado que es capaz de seguir lanzando nuevos productos innovadores que mejorarán industrias, y que la empresa conserva el espíritu de su carismático cofundador Steve Jobs a la hora de buscar innovación, diseño y perfección.

Sin embargo los analistas están divididos entre los que consideran que Apple está perdiendo la capacidad de introducir novedades tecnológicas exitosas en el mercado y los que piensan que la compañía de la manzana sigue siendo la empresa más innovadora del mundo. En lo que coinciden todos es en que estas presentaciones de novedades de productos han pasado a ser eventos mediáticos globales donde el tamaño sí importa. El pasado miércoles la banda de rock U2 hizo un concierto y presentó su último álbum, Songs of Innocence, que será gratis en iTunes. Ante estas percepciones opuestas de los analistas, en mi opinión deberíamos distinguir entre lo que pueden ser innovaciones radicales con potencial de impacto en industrias y lo que podrían ser innovaciones incrementales adornadas de buen marketing.

En el caso de los teléfonos inteligentes podemos apreciar copias como los nuevos tamaños de pantalla (Galaxy Samsung) e innovaciones incrementales como la incorporación de un nuevo procesador y sistema operativo que mejora notablemente su rapidez y prestaciones. Considero que resulta muy interesante la inclusión de un chip NFC (Near Field Communication) que permitirá la conexión por simple contacto con todo tipo de dispositivos como cámaras fotográficas o terminales de punto de venta. Y es aquí donde apreciamos una posible oportunidad de negocio en una industria nueva para Apple. Éste es el llamado negocio de los pagos móviles y aunque la banca y algunas empresas de TI ya están trabajando desde hace algún tiempo en este tipo de pagos, en el caso de Apple ha conseguido cerrar aceleradamente acuerdos con American Express, Visa y Master Card para integrar su sistema Apple Pay. Para el usuario final será como llevar la tarjeta de débito / crédito en el móvil para realizar pagos de forma rápida y segura. Sin embargo, para que la adopción de esta tecnología sea un éxito los expertos recomiendan que la solución final sea muy sencilla, que se utilicen gratificaciones en forma de cupones y descuentos para los usuarios, que sea fácil de usar y barata para los comercios y puntos de venta, que sea un servicio universal y sobre todo, que la seguridad esté garantizada.

La otra posible innovación radical con potencial de impactar en una industria es el primer dispositivo ponible de Apple bautizado como Apple Watch. Desde Apple apuntan que este dispositivo tecnológico puede poder en apuros a los relojeros suizos. En los últimos años Apple ha incorporado en su plantilla a primeros espadas del mundo de la moda y los deportes como Paul Deneve exCEO de Yves Saint Laurent, Angela Ahrendts exCEO de Burberry o Musa Tariq exNike. Y aquí tiene Apple una buena baza para conseguir que los usuarios adopten esta tecnología. Los clientes objetivos iniciales serían personas interesadas por la moda, la tecnología, la salud y el deporte. Tendremos que esperar hasta 2015 para saber si el Apple Watch hará saltar por los aires un par de industrias y entrará en la lista de hitos que han encumbrado a la compañía o será el primer patinazo de Tim Cook después de la muerte de Steve Jobs. Y es que a pesar de que la sombra del genio cofundador de Apple es muy alargada, el actual CEO tiene a su favor tamaño e inercia corporativa.

05 septiembre, 2014 | 11:43

Frente anti-Google y Apple Brillo low (2)Esta semana seguíamos con interés la reclamación que las grandes ’telecos’ Telefónica y Vodafone hacían a la Comisión Europea durante la XXVIII edición del encuentro de las Telecomunicaciones organizado por Ametic en Santander. César Alierta presidente de Telefónica y Vittorio Colao consejero delegado de Vodafone planteaban terminar con el monopolio de los sistemas operativos cerrados en alusión a los sistemas operativos Android de Google y IOS de Apple. 

En su discurso Alierta explicaba  que mientras en Estados Unidos  el marco regulatorio se ha liberalizado desde el año 2003, en Europa se sigue apostando por una normativa obsoleta y asimétrica que perjudica a las telecos y beneficia a las empresas de internet. La consecuencia desde el punto de vista del negocio es que mientras las operadoras están sometidas a unas regulaciones exigentes, las empresas de internet acceden a la cadena de valor completa sin pagar y sin control alguno.  En su crítico discurso contra los grandes tecnológicos el presidente de la multinacional española conectó también el problema regulatorio con la ventaja que Estados Unidos ha tomado a Europa en términos de  Innovación.

En mi opinión se están mezclando dos temas diferentes, uno es la denominada batalla por el control de internet y otro es  la apuesta por la innovación. Sobre el primer asunto, la batalla por internet, es lógico que los primeros dirigentes de Telefónica y Vodafone promuevan  unas reglas competitivas y equitativas que impidan situaciones de privilegios legales por la existencia de monopolios. Para evitar estos fallos en los mercados, la Unión Europea debe resolver los contenciosos para evitar que posiciones dominantes no solo en internet sino en cualquier industria impidan a otras empresas en desventaja hacer llegar sus propuestas de valor a clientes y usuarios. En el llamado caso Google, a principios de año la tecnológica llegaba a un acuerdo con la Unión Europa en el contencioso por posición dominante durante más de cuatro años. El resultado es que Google  se libra de la multa comunitaria pero es posible que el caso se reabra por las fuertes presiones de los competidores.

En el segundo asunto, la apuesta por la innovación, la preocupación de Alierta es comprensible ya que está demostrado que la innovación mejora el rendimiento de la empresa al incrementar su competitividad y el proceso de la innovación transforma las capacidades internas permitiendo una mejor adaptación al cambio. También se ha identificado que  los países o regiones innovadores muestran mejores resultados en términos de empleo y estándares de vida. Pero Europa no va por detrás de Estados Unidos en Innovación solo por temas de asimetrías, regulación y similares. De hecho, en Europa hay países o regiones  que hacen bien sus deberes para ser innovadores y hay países como España que lo hacen mal. En el último Innovation Union Scoreboard 2014 de la Comisión Europea, España perdía un puesto, bajando del 16 al 17 y siendo considerado un país moderadamente innovador. Asimismo España perdía un puesto en el ranking mundial Global Innovation Index 2014, pasando al puesto 27. De hecho, según este ranking, los 6 países más innovadores del mundo son Suiza, Reino Unido, Suecia, Finlandia, Holanda y Estados Unidos, en este orden.

Otro dato a tener en cuenta es que las empresas de internet como Google o Apple aparecen en los primeros puestos de los rankings de empresas más innovadoras del mundo mientras que las empresas de telecomunicaciones brillan por su ausencia a pesar de que invierten grandes cantidades en I+D. Una de las consecuencias de que las empresas de telecomunicaciones sean poco innovadoras es que se adaptan mal al cambio y ahora estamos viviendo una revolución con nuevos modelos de negocio digital. Los grandes de las telecomunicaciones se encuentran en una fase de fluctuación por el cambio provocado por los grandes de internet y deberían acometer cambios estratégicos. Este fenómeno de estar sufriendo un periodo de fluctuación por no haber entendido los cambios del entorno se conoce como el ‘riesgo de deriva estratégica’. La apuesta por evitar esta deriva significaría innovar no solo en productos, servicios, procesos y organización, sino también en modelos de negocios. Con ello las telecos  también se beneficiarán  de las grandes oportunidades que las nuevas tecnologías y hábitos sociales traerán en los próximos años.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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