Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

City AIRecientemente comentaba en un artículo en este blog que algunas previsiones apuntan a que en diez años un 40% de las empresas de la lista de Fortune 500 desaparecerán. Pero lo más sorprendente es que 8 de cada 10 ejecutivos todavía lo ignora. Esa es la magnitud de la aceleración de cambio y destrucción de empresas que vamos a ver. Al mismo tiempo surgirán muchas empresas nuevas que liderarán los rankings de innovación. Nathalie Gianese, directora de Estudios y Calidad de Informa D&B, explicaba hace 3 años que la media de vida de las sociedades mercantiles españolas en activo era cercana a los 12 años.

Ante este panorama las empresas deben aprender a ser capaces de transformarse y reinventarse cada cierto tiempo. El motivo está ligado a un concepto conocido como “destrucción creativa” ideado por Werner Sombart y popularizado por Schumpeter en el año 1942, según el cual el proceso de innovación que ocurre en una economía de mercado provoca que los nuevos productos destruyan las viejas empresas y modelos de negocio. Son muchos los autores que han construido argumentos alrededor de esta idea, según la cual las organizaciones o innovan y se transforman o desaparecerán. Peter Drucker escribía hace más de 35 años que debemos aprender cómo conseguir que las empresas existentes sean capaces de innovar descuidando de forma sistemática el ayer. Para ello es fundamental que las empresas cuenten también con personas capaces de imaginar y diseñar el futuro. Las personas con formación en innovación podrán aplicar distintas técnicas como la prospectiva tecnológica y el análisis de escenarios.

La prospectiva se empezó a acuñar como concepto en los años 50 por los autores franceses Michel Godet y Gaston Berger. La OCDE define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales. El francés Bertrand de Jouvenel propuso en 1960 el concepto de los futuros posibles como aquellos que se pueden concebir como una realidad múltiple. El análisis de escenarios es un método de planificación estratégica que algunas organizaciones utilizan para hacer planes flexibles a largo plazo. Muchos autores atribuyen su origen a los trabajos que realizó Herman Kahn para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en los años 50. Pierre Wack evolucionó posteriormente este concepto adaptándolo al mundo empresarial.

Las personas capaces de imaginar el futuro también son importantes. En un reciente artículo de Jody Medich para SingularityHub, la autora explicaba cómo aprovechar el poder de la ciencia ficción para la innovación exponencial. Jody explicaba que utilizan una metodología denominada “SciFi D.I.” para visualizar la vida unos 15 años en el futuro. Es un futuro lo suficientemente lejano para ser difícil de predecir pero suficientemente cercano para poder inspirar acciones en el presente. El formato es narrativo por lo que la ciencia ficción permite imaginar el mundo que vendrá de forma artística. Las historias ayudan a reducir la incredulidad y mantener conversaciones sobre las opiniones que suelen generar las visiones sobre el futuro. Durante la metodología se retrocede al día de hoy para determinar qué es lo que se necesitaría hacer para que esa visión pudiera suceder. El proceso incluye las fases de inmersión exponencial, ideación, storytelling y retrocast. Durante la inmersión exponencial se trabaja con escritores de ciencia ficción, ilustradores y diseñadores. En la ideación, los participantes se enfocan en un área temática para imaginar lo que será posible en el futuro ideando soluciones. En la fase de storytelling se describe la solución en acción dentro del contexto futuro. Finalmente, se retrocede hasta el presente resolviendo los pasos necesarios para hacer razonable esa idea irracional. Esto ayudará a identificar las habilidades, personas, organizaciones, productos e iniciativas que se necesitarán para avanzar hacia ese escenario futuro.

06 mayo, 2018 | 17:50

Day OneColby Proffitt recordaba recientemente en un artículo para Nextgov las declaraciones del presidente ruso Vladimir Putin sobre la Inteligencia Artificial. Según Putin, el país que establezca la superioridad en inteligencia artificial se convertirá en el gobernante del mundo. Podríamos establecer un paralelismo entre la Inteligencia Artificial y el Anillo Único de la novela de J. R. R. Tolkien El Señor de los Anillos. De la misma forma que el Anillo Único posee el poder sobre los demás anillos, la inteligencia Artificial poseería el poder sobre las demás megatendencias tecnológicas. Colby explicaba que la Inteligencia Artificial va a influir en la carrera armamentística que llevan a cabo los distintos países. Vamos a pasar a un escenario caracterizado por posibles guerras inteligentes.

Pero no son solo los gobiernos los que han empezado a apostar de forma decidida por la Inteligencia Artificial. Distintas empresas de consultoría y de investigación tecnológica han publicado recientemente sus previsiones sobre el valor económico que tendrá la inteligencia artificial en los próximos años. En un artículo de Brian McKenna para Computer Weekly, el autor nos ofrece algunos datos cuantitativos sobre los impactos de la Inteligencia Artificial. La empresa de investigación tecnológica Gartner prevé que la Inteligencia Artificial generará un valor de negocio de 1.2 trillones de dólares americanos en 2018. Esta cifra supone un incremento del 70% en relación a la cifra alcanzada en 2017. Según John-David Lovelock, vicepresidente de investigación de Gartner, la Inteligencia Artificial promete ser la tecnología más disruptiva para los próximos 10 años debido a los avances que veremos en sistemas computacionales y redes neuronales profundas. El impacto para el mundo empresarial en el corto plazo vendrá principalmente de la experiencia del cliente y la reducción de costos. La Inteligencia Artificial permitirá aumentar la eficiencia en los procesos, mejorar la toma de decisiones y automatizar más tareas. Sin embargo, en el medio y largo plazo la Inteligencia Artificial permitirá aumentar las ventas de productos y servicios, así como descubrir oportunidades de negocios.

El Instituto Global Mckinsey en su estudio Artificial intelligence: The next digital frontier? analizaba el estado actual de la Inteligencia Artificial. De dicho estudio se puede apreciar que son, de momento, los grandes tecnológicos, como Amazon, Apple, Google y Facebook los que más están invirtiendo en el desarrollo de tecnologías relacionadas con la Inteligencia Artificial. Sin embargo, la adopción comercial todavía es muy lenta. Un aspecto especialmente relevante del estudio lo encontramos en la página 12, donde los autores nos ofrecen datos sobre la inversión externa en empresas enfocadas en Inteligencia Artificial por categoría de tecnología. Las seis áreas por orden de importancia son: (1) el aprendizaje automático, (2) la visión computarizada, (3) el procesamiento del lenguaje natural, (4) los vehículos autónomos, (5) la robótica avanzada y (6) los asistentes virtuales.

El estudio también nos ofrece en la página 15 un resumen de los sectores en los que la adopción de la Inteligencia Artificial está ocurriendo con mayor velocidad. Estos sectores son: tecnología y telecomunicaciones, automoción y montaje, servicios financieros, energía, medios y entretenimiento, productos envasados para el consumidor, transporte y logística, retail, educación, servicios profesionales, salud, construcción y turismo. Los expertos consideran que las empresas que combinen unas fuertes capacidades digitales junto con una adopción y una estrategia proactiva de la Inteligencia Artificial alcanzarán unos mejores rendimientos empresariales. En conclusión, todavía estamos en la infancia de la Inteligencia Artificial pero lo que está empezando a quedar claro es que si los datos son como la gasolina moderna, la Inteligencia Artificial es como el motor que moverá la economía del futuro. Sin embargo, tiene tal poder disruptivo que debemos tener cuidado no se nos vaya a ir de las manos.

23 abril, 2018 | 22:15

ButterflyLos mejores líderes empresariales suelen ser capaces de visualizar cosas que otros no ven. No es que sean capaces de crear modelos de negocio totalmente novedosos, sino que los visualizan y construyen de otra manera. Por ello, las empresas tienen cada vez más interés en nutrir la creatividad de sus directivos. Hace poco más de un año escribí en este blog que los entornos desconocidos pueden nutrir tu creatividad. Es el planteamiento que propone Emma Seppala en un interesante artículo para Harvard Business Review explicando algunas técnicas utilizadas por los ejecutivos para ser más creativos. La autora explica que podemos utilizar diferentes técnicas que ya han utilizado con éxito distintos líderes innovadores de diferentes industrias para nutrir y fomentar la creatividad. Una de estas técnicas es buscar entornos extraños ya que parece ser que alcanzamos nuestras cotas más creativas cuando estamos en sitios o lugares poco familiares. Curiosamente en un estudio realizado por psicólogos de la Universidad de Utah y de la Universidad de Kansas, se pudo observar que los mochileros obtenían resultados significativamente mejores en creatividad después de haber estado 4 días en la naturaleza desconectados de todos sus dispositivos electrónicos. Emma explica que el problema es que los ejecutivos no tienen tiempo para pasar 4 días en la naturaleza por lo que los expertos proponen vías más sencillas. Por ejemplo, Lars Bastholm Global CCO de Google recomienda a sus empleados atascados con la creatividad comprar tres revistas en el quiosco que jamás hubiesen comprado. Por su parte, Terykson Fernando, director creativo de Sattva, propone incorporar la observación en todas las actividades de la empresa. Finalmente, Simon Mulcahy, CMO de Salesforce, recomienda buscar soluciones en otras industrias.

Con relación a esta habilidad, Bill Taylor publicaba recientemente un artículo en Harvard Business Review explicando que los mejores líderes ven cosas que otros directivos no ven. Según el autor, la clave no está, por ejemplo, en desarrollar un modelo de negocio totalmente novedoso, sino en visualizar las posibles combinaciones de elementos existentes con elementos novedosos generando una innovación de alto valor para ciertos segmentos de clientes y usuarios. Es un planteamiento complementario al propuesto por Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik en su estudio The St. Gallen Business Model Navigator. En dicho estudio, los tres autores proponen que el modelo de negocio debe responder a cuatro preguntas fundamentales. ¿Quién es tu cliente? ¿Qué ofreces a tu cliente? ¿Cómo se crea la propuesta de valor? y ¿Cómo se generan los ingresos? Los autores revisaron 250 modelos de negocio utilizados durante los últimos 25 años en distintas industrias e identificaron 55 patrones que pueden servir para generar nuevos modelos de negocio. En su investigación concluyeron que el 90% de los nuevos modelos de negocio han recombinado ideas, conceptos y tecnologías existentes. Es decir, es importante ser capaz de ver las mismas cosas que ven otros, pero desde un punto de vista diferente. Es en este punto en donde el artículo de Bill Taylor nos conecta con el mundo del arte como herramienta fundamental para sacar a los directivos de su zona de confort. Por ejemplo, Amy E. Herman ha desarrollado un programa llamado The Art of Perception en el que lleva a profesionales como detectives, agentes del FBI o ejecutivos de la CIA al Museo Metropolitano de Arte, a la colección Frick y otros conocidos museos y galerías. El objetivo es que estos profesionales dedicados a evitar el crimen y el terrorismo aprendan a desarrollar la percepción observando obras de Picasso, Caravaggio y otros maestros. No se trata de mirar arte sin más, sino de explorar lo que realmente ven y dejan de ver. Parece ser que los líderes acaban perdiendo la habilidad de ver elementos críticos que encierran mensajes importantes. Estas visitas les enseñan a ver de nuevo con perspectivas diferentes. Estas actividades de desarrollo creativo también pueden ser útiles para directivos, emprendedores y profesionales del mundo de los negocios. Esto les permitirá recombinar diferentes elementos para crear modelos de negocio novedosos, reinterpretando modelos de negocio existentes.   

10 abril, 2018 | 17:11

Kids WorldDistintos estudios a lo largo del último año apuntan que las habilidades que serán más difíciles de automatizar por parte de las máquinas inteligentes serán la creatividad, adaptabilidad y toma de decisiones. Esta semana podíamos leer un excelente artículo de Alex Beard para The Guardian sobre cómo aprenden los bebes humanos y por qué los robots no pueden competir con nosotros. El artículo se hace eco de diversos estudios y experimentos que arrojan algunas conclusiones muy interesantes. Los humanos somos aprendices sociales y tenemos la capacidad de algo extraordinario, podemos entender a las personas que nos rodean e interpretar sus posibles intenciones. Desde que nacemos somos exploradores preparados para la investigación científica. Llegamos al mundo dotados con una sensibilidad única para explorar el entorno. Los robots, por el contrario, solo aprenderán de aquello para lo que hayan sido programados.

Sin embargo, el artículo de Alex es crítico con las estrategias que utilizamos en general las personas para alcanzar nuestro máximo potencial en el aprendizaje. Uno de los problemas es que durante décadas se ha tenido una visión muy simple del desarrollo de la mente, considerando que a mayor número de inputs se obtendrían un mayor número de outputs. Esta estrategia se ha experimentado, por ejemplo, con el aprendizaje de idiomas ofreciendo malos resultados.

El motivo es sencillo, nuestro cerebro no funciona como una computadora. Podemos exponer a personas de corta edad a una avalancha de datos e información sin que ello garanticé que aprendan más que otras que dediquen su tiempo a jugar. De hecho, es el juego creativo la base sobre la cual se construyen la creatividad, el lenguaje, las matemáticas y la ciencia. En el artículo se hace mención del libro de Kathy Hirsh-Pasek Becoming Brilliant: What Science Tells Us About Raising Successful Children en el que la autora propone seis áreas para el aprendizaje moderno: (1) colaboración, (2) comunicación, (3) contenido, (4) pensamiento crítico, (5) innovación creativa y (6) confianza. Sucede que mientras que los humanos podemos desarrollar enormemente estas áreas, las máquinas no consiguen avanzar en algunas de ellas.

En un reciente artículo de Ramón López de Mántaras para El País el autor explicaba que la Inteligencia Artificial permanece atascada desde hace más de 50 años en cómo dotar de sentido común a las máquinas. Según el autor, esta cuestión es fundamental si pretendemos llegar a crear inteligencias artificiales que sean indistinguibles de la inteligencia humana. Resulta que los investigadores de Inteligencia Artificial no ven ni siquiera indicios de que esta cuestión pueda ser resuelta en el futuro. Sin embargo, la avalancha de noticias sobre los logros que estamos alcanzando con los desarrollos tecnológicos nos está haciendo creer que la Inteligencia Artificial podrá hacer en pocos años cualquier cosa que hacemos los humanos. Los expertos opinan que por mucho que avance la Inteligencia Artificial será muy diferente a la inteligencia humana. Podríamos pensar que ambas inteligencias podrían ser complementarias pero a la hora de tomar decisiones no sería recomendable dejar que una máquina tomase decisiones de forma autónoma ya que carecería de sabiduría.

En conclusión, tenemos una gran oportunidad para desarrollar en mayor medida nuestras capacidades por medio del juego creativo. Asimismo, podemos empezar a ver las máquinas inteligentes como entidades con las que podremos colaborar para obtener mejores resultados. Según estudios del MIT somos complementarios en el sentido  de que las computadoras están mejor preparadas para identificar patrones provenientes de grandes cantidades de información. Sin embargo, los humanos son buenos entendiendo patrones provenientes de ejemplos con pocas cantidades de información. Lo que están haciendo el MIT y otras instituciones es crear puentes entre estos dos mundos complementarios, promoviendo la colaboración entre humanos y ordenadores a fin de permitir una toma de decisiones mejorada.

25 marzo, 2018 | 22:50

MazeAlgunos pensadores del mundo empresarial describen la mentalidad de silos como ese estado mental según el cual ciertos departamentos o unidades de negocio no comparten información con otras personas dentro de la misma compañía. Esta forma de proceder reduce la eficiencia, la moral y puede contribuir a la desaparición de la cultura productiva de la empresa. Hace un par de semanas podíamos leer un interesante artículo de Bhavna Dalal para Forbes sobre este problema tan frecuente en el mundo empresarial. La autora explica que este desafío, que ha existido desde hace mucho tiempo, se está volviendo más agudo. Uno de los motivos es que las organizaciones navegan cada vez más en entornos caracterizados por una alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. En la actualidad, el mundo empresarial pone atención en las condiciones bajo las cuales se toman decisiones, se mira al futuro, se maneja el riesgo y se fomenta el cambio. En este entorno tan rápido y cambiante, las organizaciones se están dando cuenta de nuevos problemas que están surgiendo con unidades funcionales que trabajan de manera independiente. Este comportamiento que en principio podría aportar algunas ventajas como la velocidad en el corto plazo, sin embargo puede conducir al aislamiento entre los líderes de cada área funcional.

La autora propone en su artículo cuatro síntomas de mala comunicación entre distintas partes de la organización. El primer síntoma es que la comunicación deja de ser rápida y ágil. El segundo síntoma es que las pautas escritas o no escritas no son entendidas claramente por todos los empleados. El tercer síntoma es que empiezan a surgir malentendidos, conflictos o incluso que los empleados empiezan a no llevarse bien lo que acentúa la falta de fluidez de la comunicación. El cuarto síntoma es que las distancias geográficas complican la comunicación. El problema de los silos funcionales no sólo afecta a las grandes organizaciones. En la actualidad, afecta a todo tipo de organizaciones. Por ello, los líderes responsables de la cultura y las personas deben asegurarse de que haya una comunicación constante y sincera en un entorno seguro y amigable para fomentar la camaradería y la vinculación. Bhavna nos aporta algunas sugerencias para empezar lo antes posible a mejorar la comunicación organizacional. Para ello es importante: (1) clarificar las prioridades, (2) crear camaradería entre jefes de departamento pertenecientes a distintas áreas de la organización y (3) crear y adoptar procesos inclusivos entre los departamentos. En general, los expertos en comportamiento organizacional enfatizan la importancia de construir relaciones entre empleados de distintas áreas. Esta buena práctica alimentará una comunicación informal que resultará muy valiosa para la colaboración.

Un tema relacionado con los silos funcionales son las organizaciones matriciales que han existido en el mundo empresarial a lo largo de muchas décadas. Las organizaciones matriciales se suelen organizar en base a funciones y proyectos. Esta fórmula puede aportar importantes beneficios, tal como un incremento de la productividad ya que las personas pueden trabajar de forma flexible en diferentes proyectos. Otra ventaja es el fomento de equipos multidisciplinares que comparten información y recursos. Esto puede favorecer que los empleados amplíen sus conocimientos, habilidades y relaciones. Este tipo de organizaciones promueve la comunicación y el uso de metodologías ágiles. Sin embargo, también puede provocar efectos muy negativos si no se maneja bien. Una de las causas es que los empleados trabajan simultáneamente para varias áreas de la organización. Existe el riesgo de que existan luchas de poder y diferentes intereses que provoquen que los empleados no sepan muy bien como navegar de la forma más óptima satisfaciendo a todos los stakeholders. En un interesante artículo de hace un par de años de Michael Bazigos y Jim Harter para McKinsey los autores analizaban las implicaciones de las organizaciones en el entorno actual. Un estudio de más de 4000 empleados en Estados Unidos encontró que las organizaciones matriciales pueden aportar beneficios para los empleados como la colaboración. Pero el estudio también sugiere que los empleados se sentirán más desorientados si no se apoya la organización matricial con buenas prácticas en comunicación y coordinación. Según el Índice de Salud Organizacional de Mckinsey (OHI), los roles claros que faciliten una rendición de cuentas por parte de los empleados se encuentran entre los impulsores más importantes de la salud organizacional.

Dada la importancia de la claridad de los roles y la rendición de cuentas para la salud organizacional y el desempeño, es fundamental que los líderes aborden la ambigüedad de roles en las organizaciones matriciales. Los autores recomiendan que los líderes deben ayudar a los empleados estableciendo expectativas claras alineadas con la dirección del negocio. Esta claridad debe ser revisada con conversaciones frecuentes entre los gerentes y los datos concernientes sobre el rol específico que cada persona desempeña en el avance de los objetivos de la compañía. Las prácticas consultivas (a diferencia de las autoritarias) de liderazgo contribuyen significativamente a la rendición de cuentas. También es fundamental mantener las líneas de comunicación diarias para eliminar la ambigüedad y garantizar que todos estén constantemente centrados y alineados. La investigación mencionada en el artículo de McKinsey muestra que los líderes deben aportar comentarios regulares y practicables sobre su progreso. Finalmente, los líderes y gerentes deben asegurarse de que todos los empleados comprendan a quien responden y los deberes de los que son responsables. La importancia de las discusiones regulares para recrear las expectativas a medida que las demandas de trabajo cambian se complica en las organizaciones matriciales. Los empleados altamente comprometidos prosperan en un sistema donde todos son responsables de su trabajo.

15 marzo, 2018 | 23:32

MeditationDistintos estudios a lo largo del último año coinciden en la idea de que las actividades más susceptibles de ser sustituidas por máquinas son las físicas en entornos predecibles. Asimismo, se sugiere que algunas de las habilidades que serán más difíciles de automatizar incluyen creatividad, adaptabilidad, juicio y toma de decisiones. La aceleración de la automatización en el mundo laboral está provocando un mayor interés por la creatividad. Sin embargo, la creatividad es difícil de definir y medir. La autora María Alexandra Rendón Uribe explicaba en un ensayo del año 2009 que la palabra creatividad se empezó a emplear en el argot psicológico desde los años 50 y se utilizó en un sentido más abstracto en el desarrollo de esta disciplina en los años 60. Desde entonces existe un gran interés por entender los procesos creadores. Algunas perspectivas que han investigado la creatividad incluyen: (1) el asociacionismo, según el cual una persona llega ser creativa cuando es capaz de producir asociaciones poco comunes. (2) La teoría de la Gestalt interesada por la definición de las fases del proceso creativo para desarrollar productos creativos y resolver problemas. (3) Las perspectivas Psicométricas para evaluar la posible correlación entre el rendimiento intelectual y el desempeño creativo. (4) el enfoque cognitivo que busca establecer las relaciones entre la creatividad y las habilidades cognitivas.

María Alexandra explica que en los estudios más recientes se ha analizado la incidencia de factores ambientales, interpersonales, motivacionales y de personalidad. Por ejemplo, la profesora Teresa Amabile de Harvard Business School publicó en 1983 y revisó en 1996 el modelo de componentes para explicar los factores que influyen en la creatividad. Amabile describe la creatividad como la intersección de tres componentes. El primer componente es la experiencia que incluye el conocimiento técnico, de procedimiento e intelectual. El segundo consiste en las habilidades de pensamiento creativo que determinan cómo son de flexibles e imaginativas las personas al resolver problemas. El tercer componente se basa en la motivación intrínseca, ya que una pasión interna puede influir en la creatividad en mayor medida que una recompensa externa. Revisando algunas de las principales perspectivas que se han interesado por la creatividad podemos apreciar que es una capacidad sumamente compleja de analizar. En un reciente artículo de Isaac Kaplan para Artsy el autor explica que en la actualidad la creatividad se ha convertido en una habilidad profesional deseada en el mundo empresarial. Por ello, a medida que las personas busquen de forma activa métodos para incrementar su propia creatividad deben al mismo tiempo entender cómo los investigadores la definen. Una reciente revisión de la literatura ofrece una visión general similar a la de María Alexandra sobre la forma por la cual los psicólogos han abordado la medición de la creatividad. La revisión de 152 artículos encontró que no hay un marco conceptual común. Sin embargo, los investigadores coinciden generalmente en que la creatividad involucra la producción de algo que sea novedoso y adecuado para un propósito o uso particular. Dicho de otra forma, la creatividad es la capacidad de ser diferente de una manera útil. En el artículo se explica que de manera global los investigadores de la creatividad examinan lo que denominan las cuatro Ps, desplegando una gran cantidad de métodos diferentes para hacerlo.

La primera "P" es el elemento del proceso cognitivo, que busca averiguar si una persona piensa de una manera creativa. Los investigadores que analizan la creatividad cognitiva generalmente usan métodos que evalúan el pensamiento divergente de una persona. Entre los ejemplos más famosos de pruebas para medir el pensamiento divergente está la prueba de "usos inusuales". ¿Cuántos usos puedes pensar para un ladrillo o un cartón leche? Los investigadores en estas pruebas suelen analizar la originalidad, la flexibilidad y el nivel de detalle. A esta metodología se le puede achacar la limitación de ser muy generalista y no discernir entre distintas áreas como la creatividad para un matemático y un artista. Tampoco abordan situaciones reales. La segunda "P" es el elemento personal centrado en los rasgos que están asociados con la creatividad en los individuos como, por ejemplo, el asumir riesgos, alta energía, intuición, autoestima, perseverancia, independencia, extraversión. Estos cuestionarios suelen ser fáciles de administrar e interpretar. Una limitación es que la presencia de estos rasgos no nos garantiza que una persona sea creativa en distintos campos del conocimiento. Por ejemplo, un estudio encontró que aunque ciertos rasgos están vinculados a las personas creativas en general (apertura a la experiencia, hostilidad e impulsividad), las profesiones específicas ven alguna variación. Mientras que los científicos creativos son seguros de sí mismos, autónomos y arrogantes, los artistas creativos tienden a ser ansiosos, imaginativos y emocionalmente sensibles. La tercera "P" es el elemento cuyo objetivo es averiguar si el resultado final de una persona es creativo. Una posibilidad es utilizar un panel de expertos que evalúen si la obra es creativa. La limitación es que muchos genios creativos no fueron reconocidos durante su época siendo años más tarde cuando recibieron el reconocimiento creativo. La cuarta "P" es el entorno que busca determinar si el contexto en el que ocurre algo es creativo. Esta última es la menos estudiada, apareciendo en solo el 4,1 por ciento de los artículos examinados. Esto incluye una investigación sobre cómo la estructura de la organización y el entorno se relacionan con la creatividad.

En conclusión, la creatividad es una cualidad extremadamente polifacética. Los expertos recomiendan desarrollar marcos que combinen los diferentes enfoques para estudiar la creatividad en conjunto para obtener una imagen más holística.

06 marzo, 2018 | 23:36

Green FairyLos últimos estudios sobre la automatización en el mundo laboral coinciden en que las actividades más susceptibles de ser sustituidas por máquinas son las repetitivas y físicas en entornos predecibles. Sin embargo, la automatización está llegando poco a poco a facetas que parecían exclusivas del ser humano. Hoy en día, las maquinas pueden hacer uso de creatividad combinatoria para componer música o escribir novelas. El profesor de la Universidad de Oxford Michael Osborne explicaba hace unos años que la creatividad es la facultad humana más difícil de automatizar. La automatización normalmente requiere instrucciones explícitas exactas para lograr un objetivo que la creatividad obvia. Sin duda, es posible diseñar un algoritmo que pueda producir una secuencia interminable de pinturas, pero es difícil enseñar a un algoritmo la diferencia entre lo poderosamente emocional y el sinsentido. Otro problema es que es difícil automatizar la combinación de las ideas de muchas fuentes diferentes que suelen ser el origen de gran parte de la creatividad humana. Según Michael, casi el 90% de los trabajos creativos no serán afectados en el corto plazo por el riesgo de la automatización del conocimiento. Quizás este factor ha influido en que la creatividad cotice al alza en los últimos años. Según un ranking del Foro Económico Mundial, la creatividad será la tercera competencia más valorada en el mundo laboral en el año 2020 después de tener la capacidad para resolver problemas complejos y ser capaz de pensar de forma crítica.

Sin embargo, son muchas las personas que no se consideran creativas y que no pueden hacer gran cosa por revertir esta situación. Esta forma de pensar tiene su origen en los años 50 cuando se pensaba que la creatividad estaba en manos de unos pocos elegidos. Desde los años 50 se empezó a considerar que la creatividad es una habilidad para la flexibilidad mental que se puede aprender pero muchas personas siguen pensando lo contrario. Nos podemos preguntar por qué sucede esto. Uno de los motivos es que podemos tener una preferencia por un estilo de pensamiento. Existen diversas herramientas  para analizar el estilo de pensamiento. Una de ellas es FourSight que está basada en las investigaciones del Dr. Gerard Puccio, director del International Center for Studies in Creativity de Buffalo State College de Nueva York. El perfil de estilo de pensamiento de Foursight construye cuatro tipologías dentro de una matriz que consta de dos ejes. El primer eje distingue entre las personas que tienden a ser divergentes creando opciones y las convergentes que escogen opciones. Asimismo, distingue entre las personas que piensan antes de actuar y las personas más orientadas a la acción. Esta matriz ofrece cuatro tipologías según el estilo de pensamiento: (1) los clarificadores que exploran el desafío para comprenderlo y precisarlo, (2) los ideadores que prefieren generar grandes posibilidades, (3) los desarrolladores se centran en elaborar y planificar posibles soluciones, (4) los implementadores prefieren poner en práctica soluciones factibles.

El profesor Enric Segarra define las personas innovadoras como “ovejas verdes”. El profesor explica que estas personas son fundamentales ya que pueden imaginar nuevas formas de hacer las cosas. Enric considera que son héroes ocultos en la empresa que hay que identificar, mimar y motivar. Estas personas suelen aportar una forma de resolver problemas de manera imaginativa y creativa. Esta forma de pensamiento también se conoce como pensamiento lateral. El psicólogo y profesor maltés Edward de Bono publicó en 1967 el libro The Use of Lateral Thinking. Este concepto se refiere al método de pensamiento que busca producir ideas novedosas fuera del patrón rígido del pensamiento habitual. A diferencia del pensamiento crítico que busca confirmar proposiciones y buscar errores, el pensamiento lateral está más relacionado con el valor en movimiento de las proposiciones e ideas. Edward propone que se puede desarrollar el pensamiento lateral a través del entrenamiento y técnicas como provocaciones, palabras aleatorias, piedras en el camino, fraccionamiento, inversiones o analogías. El pensamiento lateral resulta importante para encontrar un “insight” que significa tener una visión interna, una percepción o un entendimiento del problema. En los procesos de innovación actuales, expertos como Nathan Furr y Jeff Dyer recomiendan empezar siempre con un “insight” sobre una necesidad potencial y sobre este entendimiento desarrollar una solución. Según Enric algunas de las fuentes para encontrar los insights incluyen la serendipia, las anomalías, el big data, la confluencia, los inconvenientes, las tradiciones, los usuarios extremos, ir nativo, las analogías, la biomimética, el aprovechamiento e incluso, en tiempos pasados, la absenta también apodada hada verde.

El profesor Enric explica que, aunque tengamos una preferencia por un estilo de pensamiento, podemos formarnos para ser buenos en otros estilos. Por ejemplo, una persona puede ser implementadora y puede formarse en técnicas de creatividad llegando a moverse bien en varias tipologías. Sin embargo, las ovejas verdes pueden aportar aquella idea disruptiva que cambie las reglas de juego. Lis Kelly y Carmen Modina explicaban en un artículo en Harvard Business Review la importancia que puede tener el talento rebelde para nutrir la innovación. Este talento rebelde se refiere a las personas innovadoras, inconformistas (mavericks) que suelen ser muy creativas a la vez que están dispuestas a asumir riesgos considerables. Estas personas hacen las cosas de forma diferente, retan, replantean, exploran muchas soluciones, establecen nuevas estructuras y son esenciales en tiempos de cambio. El talento rebelde suele tender a cuestionar las asunciones y reglas establecidas. En otro artículo, Alex Goryachev explicaba en un artículo en Techcrunch que las empresas deben movilizar a los mavericks, rebeldes, outliers y todas aquellas personas que no encajan en el molde corporativo pero que tienen una motivación intrínseca para cambiar las cosas a mejor. En mi opinión, coincido con la importancia de sacar la mejor versión de nuestros maveriks para que usen el pensamiento lateral generando innovaciones disruptivas de alto impacto.

22 febrero, 2018 | 21:43

AutomatizaciónEl miedo de los trabajadores a la automatización de sus puestos de trabajo por el despliegue de la tecnología no es un fenómeno nuevo. El movimiento Ludita fue encabezado por artesanos ingleses que se opusieron a la llegada de los primeros telares mecánicos durante la Revolución Industrial del siglo XIX. El término ludismo se utiliza para describir a las personas que están contra las máquinas porque piensan que estas destruyen empleo. Sin embargo, el movimiento formaría parte de una serie de factores más amplios que desembocaron en el descontento de la clase obrera británica de este periodo. Las investigaciones han encontrado que los luditas buscaban, en general, una mejor situación laboral.

Hace cuatro décadas, en un suburbio de Londres, Barclays Bank instaló una máquina que permitía a los clientes retirar efectivo utilizando cupones de papel. La prensa británica lo llamó el "cajero robot". Pronto, otros bancos en el Reino Unido y Suecia salieron con sus propias máquinas. Muchos empleados del banco despreciaban las nuevas máquinas. Algunos incluso recurrieron al sabotaje. En Barclays, los técnicos del banco se encontraban los teclados del cajero automático cubiertos con algo pegajoso. Sucedía que los empleados cubrían a escondidas el teclado del cajero con miel. Estos primeros robots eran frágiles, no eran capaces de hacer funciones complejas y para los usuarios resultaban difíciles de usar. Hoy hay más de tres millones de cajeros.

Hace tres años, el libro de Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson “The Second Machine Age” había generado gran incertidumbre por el impacto que pueden tener las máquinas inteligentes en el empleo. Posteriormente, distintos estudios y trabajos han confirmado que, al mismo tiempo que se destruirá empleo, también se generarán muchos nuevos puestos de trabajos en actividades que todavía no se han inventado. En la actualidad, diversas empresas de consultoría están realizando estudios sobre el impacto de la automatización en el mundo del trabajo. Hace un par de meses, McKinsey Global Institute publicaba un estudio sobre el impacto que tendrá la automatización en el mundo del trabajo. Este estudio ofrece diferentes escenarios en relación a los trabajos que se crearán y destruirán hasta el año 2030. Los resultados sugieren que el 50% de las actividades laborales por las que las personas son remuneradas podrían ser automatizadas. Asimismo, el estudio indica que 6 de cada 10 ocupaciones poseen más de un 30% de actividades que técnicamente son automatizables. Sin embargo, la adopción de estas tecnologías depende de otros factores como el coste de desarrollo e implantación de soluciones de automatización para usos concretos en el mundo laboral, las dinámicas propias de los mercados, los beneficios de la automatización más allá de la sustitución, temas regulatorios y la aceptación social. Teniendo en cuenta todos estos factores, el estudio estima un punto intermedio de posible automatización global del 15% de todas las actividades laborales hasta el año 2030. Esta automatización difiere enormemente según el grupo de ocupación.

PwC ha elaborado un estudio recientemente analizando el mercado laboral de 27 países de la OCDE, Rusia y Singapur. El estudio propone que la automatización del mundo laboral se producirá en tres grandes olas. La primera ola, denominada algorítmica, la estamos viviendo en la actualidad y durará hasta el año 2025, más o menos. Esta ola se caracteriza por que se automatizarán las labores más sencillas. La segunda ola será una automatización aumentada que se prolongará desde el año 2025 hasta el año 2030. Esta ola se caracterizará por el intercambio de información y datos desestructurados. La tercera ola, denominada autónoma, irá desde el año 2030 en adelante y permitirá la automatización de destrezas manuales y la resolución de situaciones y problemas en tiempo real. El estudio elaborado por PwC analiza el impacto de la automatización en España. Los datos indican que en la fase algorítmica la automatización alcanzará en nuestro país el 3% de los empleos. En las siguientes olas pueden superar el 50% en algunos sectores como el transporte y la logística.

Podemos concluir que, en general, todos los estudios coinciden en que las actividades más susceptibles de ser sustituidas por máquinas son las repetitivas, físicas en entornos predecibles, como operar maquinarias. Recoger y procesar datos son otras actividades que podrían hacer las máquinas de forma más rápida y eficiente. Esto podría afectar a trabajos de oficinas, legales y procesos de transacción back office. Esto no quiere decir que dichos trabajos desaparecerían sino que las personas se dedicarían al desempeño de nuevas funciones. En un interesante artículo de Diego Larrouy para Cinco Días, el autor destacaba que cerca de un 10% del empleo mundial del año 2030 será en profesiones que no se han inventado todavía. El estudio de PwC considera que los viejos empleos se sustituirán por otros nuevos y que acabarán teniendo un efecto positivo para la actividad económica en su conjunto. Por ejemplo, las estimaciones apuntan a que la Inteligencia Artificial y la automatización supondrán en 2030 cerca de un 15% del PIB mundial.

15 febrero, 2018 | 23:33

Fly AloneLa autora Jane Henry proponía en su libro del año 2002 titulado Creativity and perception in management una seria de teorías de la creatividad desde los años 50 hasta nuestros días. Según la autora, antes de los años 50 se pensaba que la creatividad estaba en manos de unos pocos elegidos. Desde los años 50 se empezó a considerar que la creatividad es una habilidad para la flexibilidad mental que se puede aprender. En los años 70 se observó que el papel de la experiencia era importante para la creatividad. En los años 80 se incorporó la motivación intrínseca como un nuevo factor que fomentaba la creatividad. En los años 90 se encontró que el clima organizacional y el contexto social eran importantes para favorecer la creatividad.

Con relación a la idea de que la creatividad es una habilidad que se puede aprender, distintos pensadores han aportado técnicas de creatividad. Uno de ellos fue el ejecutivo de publicidad Alex Faickney Osborn que empezó a utilizar la técnica grupal de lluvia de ideas desde 1939. El método se popularizó en 1954 con su libro Applied Imagination. Este concepto, también conocido como tormenta de ideas, facilita la generación de nuevas ideas sobre un desafío o reto. La lluvia de ideas consta de cuatro reglas de trabajo básicas: (1) suspender el juicio eliminando toda crítica, (2) pensar libremente mezclando ideas lógicas y racionales con ideas disruptivas e incluso disparatadas, (3) la cantidad es importante ya que las ideas obvias pueden aparecer primero, (4) efecto multiplicador buscando ideaciones y sus mejoras. Osborn desarrolló en 1954, junto con el profesor Sidney Parnes de la Universidad de Búfalo, el método de Resolución Creativa de Problemas (CPS). Este concepto sigue un esquema organizado de técnicas de pensamiento crítico y creativo para resolver problemas y consta de siete pasos: (1) orientación para plantear el problema, (2) preparación para aportar datos pertinentes, (3) análisis para incluir todo el material relevante, (4) hipótesis para plantear alternativas para crear opciones a las ideas, (5) incubación para permitir que llegue la iluminación, (6) síntesis para poner las piezas juntas y (7) verificación para juzgar las ideas resultantes.

Desde la aparición de estas primeras técnicas grupales de creatividad hasta nuestros días, distintos expertos han incidido en la importancia de fomentar la creatividad grupal con equipos multidisciplinares fomentando la diversidad. La idea principal es que la diversidad y la multiculturalidad podrían facilitar la innovación. Algunos autores matizan que es importante entender el impacto de la diversidad en dos fases diferentes del proceso creativo. Se ha encontrado que los equipos diversos ofrecen claras ventajas para generar un amplio abanico de ideas originales y útiles. Sin embargo, diversos estudios experimentales sugieren que esos beneficios tienden a desaparecer cuando se le pide al equipo que decida cuales son las mejores ideas y sobre todo cuando se le pide que las implemente. Un motivo es que la diversidad quizás no sea la mejor opción para llegar a un consenso. Podríamos decir que los equipos muy diversos funcionarán muy bien en la zona inicial de exploración de ideas pero una vez que se hayan seleccionado las mejores alternativas y se vayan a implementar, en ese punto es mejor trabajar con equipos más homogéneos. Esta circunstancia puede ser aprovechada para los procesos de innovación actuales que suelen requerir un tipo de pensamiento más divergente en las primeras fases y un pensamiento más convergente a medida que avanzamos en la innovación. Durante el pensamiento divergente el equipo se apoyará en una insaciable curiosidad con altas dosis de imaginación y creatividad. En estas fases se generarán un número muy elevado de ideas. Durante el pensamiento convergente debemos cribar las mejores ideas. En esta fase no es tan importante contar con un equipo muy diverso. Resulta más efectivo contar con un equipo con una amplia experiencia y tener conocimientos de gestión de proyectos de innovación

Sin embargo, algunos estudios resaltan algunas debilidades de los equipos creativos. Adrian Furnham incidía en este punto en un artículo del año 2000 titulado The Brainstorming Myth. También Susan Cain en su libro Quiet opina que el brainstorming o cualquier trabajo colaborativo puede verse perjudicado por tres factores: (1) algunos miembros del equipo dejarán que sean otros los que realicen el trabajo desafiante. (2) los miembros del equipo que tengan mayor facilidad de palabra pueden limitar a otros miembros aportar sus ideas. (3) algunos miembros pueden sentir temor de ser juzgados por otros. Erin Urban sintetiza estas ideas en un artículo en Forbes y sugiere que en muchas ocasiones ha sido la creatividad individual la que ha sido clave en una innovación de impacto. La autora propone cinco ideas para sacar lo mejor de la creatividad a nivel individual y grupal: En primer lugar, es interesante que el equipo haga una primera lluvia de ideas en privado. En segundo lugar, también resulta útil entrevistar a las personas individualmente para evitar el temor a ser juzgadas por el grupo. En tercer lugar, puede ser interesante permitir votar anónimamente a los miembros del equipo sin saber quién contribuyó con las sugerencias. En cuarto lugar, es eficiente mantener el equipo pequeño con tres o cuatro personas. En quinto lugar, es fundamental celebrar el talento individual. En realidad, una o dos personas generalmente realizan la mayor parte del trabajo. Respaldar las contribuciones individuales es tan importante como trabajar en equipo. En conclusión, en el mundo de la creatividad y la innovación debemos nutrir el talento individual y el talento de equipo.

07 febrero, 2018 | 22:12

IncumbentEl año pasado Credit Suisse publicaba una nota para inversores bajo el título Longevidad corporativa, volumen de negocios y rendimiento empresarial. Los autores del estudio explicaban que existe una sensación general de que la tasa de cambio se está acelerando y que la longevidad corporativa se está reduciendo. Una de las cifras que más se escucha en los foros de innovación es que la esperanza de vida de las empresas que cotizaban en el índice S&P 500 ha bajado de 61 años en el año 1955 a 17 años en el año 2015. Otra previsión que es frecuente escuchar augura que en los próximos 10 años, de las 500 firmas de Estados Unidos más importantes por volumen de ventas que hoy forman parte de la lista que publica la revista Fortune, solo habrán sobrevivido 300. Independientemente de la exactitud de estas cifras la idea clave queda clara, la longevidad corporativa está decreciendo.

Los autores de Credit Suisse consideran que una de las razones para que suceda este efecto es que los líderes corporativos dedican demasiados recursos a la explotación de ganancias y no lo suficiente para la exploración. Sucede que las mejores compañías son aquellas que pueden equilibrar hábilmente la explotación y exploración. Con relación a este efecto, los autores O’Reilly y Tushman publicaron un artículo en el año 2013 explicando que las empresas deberían ser ambidiestras trabajando al mismo tiempo el ciclo operacional y el ciclo innovador. El primer ciclo se ocupa de trabajar el negocio actual con procedimientos y procesos. El segundo ciclo se ocupa de los negocios del futuro. La mayoría de las empresas hoy en día no saben manejar bien la ambidestreza perjudicando su rendimiento. Son muchos los motivos que provocan este efecto, tales como el cortoplacismo, aversión al riesgo, falta de creatividad, silos funcionales o tiempo para experimentar.

Sin embargo, despreciar la ambidestreza organizacional no es una opción aceptable. El motivo está ligado a otro concepto conocido como “destrucción creativa” ideado por Werner Sombart y popularizado por Schumpeter en el año 1942, según el cual el proceso de innovación que ocurre en una economía de mercado provoca que los nuevos productos destruyan las viejas empresas y modelos de negocio. Son muchos los autores que han construido argumentos alrededor de esta idea según la cual las organizaciones o innovan y se transforman o desaparecerán. Peter Drucker escribía hace más de 35 años que debemos aprender cómo conseguir que las empresas existentes sean capaces de innovar descuidando de forma sistemática el ayer. Varias personas de la firma Mckinsey han escrito sobre este tema como, por ejemplo, Tom Peters con su libro Thriving on Chaos de 1988 y posteriormente los autores Richard Foster y Sarah Kaplan con su libro Creative Destruction del año 2001.

Nos podemos preguntar si la revolución digital incide de manera especial en la longevidad corporativa y la destrucción creativa. Los autores Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Martin Hirt, and Paul Willmott de McKinsey nos aportan una serie de ideas sobre los motivos por los que muchas estrategias digitales corporativas fracasan. Por ejemplo, los autores explican que en el mundo de las disrupciones digitales se premia ser el primero o ser un seguidor muy veloz. La ventaja de ser el primero es un concepto utilizado en marketing estratégico y en liderazgo tecnológico que aborda la ventaja obtenida por el ocupante inicial “primer movimiento” de un segmento de mercado o una categoría de producto. Sin embargo, son muchos los factores que influyen en este concepto y resulta importante identificar aquellas ventajas más duraderas por ser el primero y las ventajas de corta duración. Un concepto relacionado es la ventaja de ser el segundo que ocurre cuando una empresa que sigue la estela del ocupante inicial consigue capturar una mayor cuota de mercado a pesar de haber entrado más tarde. Según los autores de Mckinsey en el mundo digital los primeros ocupantes obtienen una ventaja basada en el aprendizaje. También escalan a gran velocidad plataformas y redes de información alimentadas por tecnologías de inteligencia artificial.

Otro aspecto que mencionan los autores es que el ganador se lo puede llevar todo. El motivo es que en el mundo digital es más fácil alcanzar un escalado instantáneo de la idea o producto ganador que al final puede alcanzar el mercado a nivel global. Asimismo se menciona la importancia de entender que vamos a un mundo caracterizado por los ecosistemas. Cada vez se desdibujan más los límites de la industria y la estrategia corporativa necesita un marco de referencia mucho más amplio. Los directivos necesitan desarrollar una visión holística para evaluar a potenciales competidores o socios. De hecho, en un entorno caracterizado por el surgir de nuevos ecosistemas, los competidores de hoy en día pueden convertirse en aliados estratégicos. Por eso es fundamental desarrollar nuevas capacidades como la habilidad para trabajar mapas de stakeholders o actores.  

En conclusión, las empresas deben trabajar la ambidestreza organizacional equilibrando el ciclo operacional y el ciclo innovador. Asimismo, en el mundo digital conceptos como la ventaja de ser el primero, la velocidad de despliegue de plataformas y redes de información, y el desarrollo de ecosistemas nos ayudarán a combatir la destrucción creativa.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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